חקר הממשק בין משתמשים למערכות איתן הם עובדים, החל עם צמיחתו של תחום הניהול כדיסציפלינה שנועדה למקסם את הייצור בהיבטים החורגים מתפוקות המערכות הטכנולוגיות, והכוללים את היחס ביניהן לבין המשתמש. התחום זכה לתאוצה בדמות תקציבי מחקר בהיקף ניכר במלחמת העולם השנייה, בעיקר בבריטניה. פיתוחן של מערכות טכנולוגיות צבאיות, בד בבד עם הצורך להכשיר לוחמים בפרקי זמן קצרים ביותר, העלו שאלות הקשורות ביחס המיטבי בין המערכת הטכנולוגית למשתמש בפועל.

נוצר צורך לקבוע, בין היתר, את גובה הכיסא האופטימלי במטוס קרב, המרחב המינימלי הנחוץ למשרתים בצוללות או לצוותים המבלים שעות ארוכות בטנק, שנכנס אז באופן מסיבי לשימוש בשדה הקרב ועוד. בתחום פיתוח מערכות קשר צבאיות, הוקדשה תשומת הלב למספר השיחות במערכת אליהן ניתן להקשיב בעת ובעונה אחת מבלי לאבד את הקשב, או לכמות הרעשים הבוקעים מהמכשיר, המאפשרים עדיין ריכוז וקבלת החלטות. בתום המלחמה ועם פיתוחן של מערכות טכנולוגיות אזרחיות, הבינו החוקרים את הקשר והישימות של שאלות אלו לסוגיות אזרחיות .

מכלול אחד של שאלות בתחום הארגונומיה עוסק ביחס בין גוף האדם והכישורים המולדים לבין הסביבה ומתמקד בנזק אפשרי לגוף האדם בעקבות שימוש בטכנולוגיה. מהו עומס המשקל המקסימלי שיכול אדם לשאת, ומהו העומס הרצוי לשאת כדי לא לפגוע בשרירים או בחלקים אחרים של הגוף. נבדק גם הקשר בין הרעד של פטישי אוויר של עובדים בכביש, לבין דלקות בפרקים בעקבות רעידות אלו וכן שאלות דומות.

בארגון המודרני עולות שאלות כמו הקשר בין שימוש במקלדת בלתי מתאימה לדלקות בפרקי היד, בעיות אורתופדיות בגב בעקבות ישיבה ממושכת מול צג המחשב, הפרעות ריכוז או פגיעה בראיה בעקבות עבודה במרחק לא נכון מן הצג או עקב תאורה בלתי מתאימה של המחשב או בעיית קרינה של הצג.

המכלול השני בתחום הארגונומיה בארגון, נועד למקסם את התפוקה של העובד, הנפגמת בשל העדר תנאים חיצוניים הולמים, כגון תאורה רכה, אוויר, מערכת מיזוג אוויר והקפדה על טמפרטורות מתאימות בחורף ובקיץ, מרחב עבודה פרטי לכל עובד ועוד. החוקרים בתחום בודקים אף את מוזיקת הרקע הרצויה על מנת להשרות אווירה רגועה בסביבת העבודה.

The post ארגונומיה – מידע בסיסי למנהל משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ראש השנה, יום הכיפורים הבא בעקבותיו וחג הסוכות, הם בפועל חופשה ארוכה אחת הכוללת חגים, שבתות וימי עבודה קצרים ביניהם. מדובר בתקופה בת חודש ימים לה השלכות על תכנון כוח האדם בארגון כולו.

אנשי משאבי האנוש בארגון נמצאים בדילמה התמידית: האם להציע הדממה בארגון במהלך תקופה זו או להיערך באופן שונה.

אשר להדממה – מדובר בפתרון אפשרי ואף רצוי לארגונים שחלק ניכר מעיסוקם הוא מתן שירות לציבור העשוי להמתין עד אחרי החגים, או לחלופין ארגונים המנהלים פרויקטים הדורשים עבודה רצופה שיכולה להיפגע או להיות לא אפקטיבית בגלל ריבוי ההפסקות.

אם השירות אינו דחוף ותפוקה הארגון פוחתת במידה ניכרת, זה אכן הפתרון הרצוי. הדממה הוא גם הפתרון הנבחר ברבים ממשרדי הממשלה, הנוהגים להשבית את המשרד ולהוציא את העובדים לחופשה מרוכזת. כדאי לשקול יציאה לחופשה מרוכזת  גם בארגונים אחרים הדומים בטיב השירותים שהם נותנים למשרדי הממשלה.

אשר לחופשה מרוכזת – החוק מאפשר למעסיק להוציא את העובדים לחופשה כזו על חשבון ימי החופשה המגיעים להם על פי דין. בארגונים אחרים מעדיפים עובדים רבים לצאת לחופשה ארוכה בתקופה זו אף אם זו לא נכפת עליהם על ידי המעסיק.

מטבע הדברים, יציאה לחופשה של עובדים בהיקף נרחב, עלולה להשבית בפועל את הארגון או לצמצם את היקף הפעילות שלו, זאת ועוד – מסה קריטית של עובדים היוצאים לחופשה בעת ובעונה אחת, מקרינה על היקף הפעילות של אלו הנותרים. בחברות היי טק, חלק ניכר מן הפרויקטים משותפים לעובדים רבים וגם בארגונים אחרים קיימת תלות בין מחלקות הארגון. יציאה לחופשה של מנהל הכספים תקרין על עשרות מטלות אחרות להן זיקה אליו וכו'.

תכנון חופשות עובדים בזמן החגים

על מנהל משאבי האנוש לתכנן את לוח החופשות של העובדים בארגון שבועות אחדים קודם לכן. ראשית חכמה, קביעת סף לימי החופשה אותם כלל עובדי הארגון יכולים לנצל בתקופת החגים. חריגה ממכסת הסף עלולה כאמור, לשתק את הארגון כולו.

השלב הבא הוא איתור אנשי המפתח בארגון שיציאתם לחופשה מקרינה לא רק על המחלקה או הענף בו הם פועלים אלא על כלל הארגון, אלו יתבקשו לצאת לחופשה קצרה יותר או לדחות את מועד החופשה לתאריך אחר. כלל ברזל הוא ריכוז לוח החופשות שבועות אחדים לפני החגים, תוך הנחייה חד משמעית לעובדים להעביר את תאריכי החופשה הרצויים להם מבעוד מועד.

גיוס עובדים בזמן החגים

בארגונים אחרים עולה הצורך דווקא לגייס עובדים נוספים לתקופת החגים, בעיקר ברשתות השיווק, רשתות העוסקות בביגוד ומתנות וענף המלונאות. הערכת היקף תוספת העובדים שתידרש בתקופת החגים ובימים שלפניה, היא משימה אותה יש לבצע חודשים ספורים לפני החג. ראוי לזכור כי משרדי כוח האדם המתגברים ארגונים בעובדים זמניים, עמוסים בעשרות בקשות לתוספת כוח אדם לארגונים מסוג זה. אינכם רוצים להישאר ללא תוספת כוח האדם הנחוצה לכם או להסתפק בעובדים בלתי מיומנים.

ענף המלונאות מחייב הערכות מיוחדת. התפוסה המלאה בחגים של מרבית המלונות בישראל מחייבת לא רק תוספת כוח אדם אלא תוספת של כוח אדם מקצועי. לקוח לא ישכח שירות לא מקצועי שקיבל מעובד בלתי מיומן, שגויס למשך שבועיים. את הזמן שהמתין רעב במסעדת המלון, כי המלצר שכח את ההזמנה או החליף את המנה. בחופשה הבאה הוא יבחר ברשת אחרת.

בין גיוס עובדים לחופשה מרוכזת – החלטה מנהלית שמשאבי האנוש צריכים להוביל

והדבר נכון לארגונים שונים, לא רק למלונות, כל ארגון שנותן שירות ישיר ללקוחות, מרכזי שירות, ומענים טלפונים – ארגונים רבים צריכים לקחת בחשבון הערכות מיוחדת של כוח אדם מתגבר/מחליף לתקופת החגים – וזו אחריותו של מנהל משאבי האנוש לדאוג לכך.

מנהל משאבי אנוש בארגון שלא עובד עם כוח אדם זמני / מתגבר ראוי כי ילמד מעמיתיו מהארגונים המפורטים מעלה וידאג לתגבור הולם ותחלופה של כוח האדם בזמני החגים אם הארגון החליט להשאיר את דלתותיו פתוחות, או לחלופין ישקול בחיוב הוצאת הארגון כולו לחופשה מרוכזת וימנע מפגיעה ארוכת טווח בארגון בגלל ליקויים שונים הנגרמים בתקופה זו.

שיקול נוסף שיש להוסיף לחשבון בעת בחירה בהמשך עבודה או יציאה לחופשה מרוכזת של הארגון כולו הוא כי חופשה מרוכזת יכולה לחסוך כסף לארגון בהוצאות תפעוליות (חשמל, מיזוג, בלאי…) וכן כי ניתן לנצל חופשות מרוכזות לביצוע של פרויקטים שונים, משביתי עבודה, כדוגמת: שיפוץ משרד, פרויקטי מחשוב שונים, ניקיון כללי, ריסוס, ועוד.

The post החגים הנוראים ומנהל משאבי האנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ראשית יש לשים לב למשך הזמן שיחלוף בין השאלה לבין התשובה ולשפת הגוף: האם מדובר באדם בטוח בעצמו המסוגל להכיר גם בכישלונות שלו או אולי אחד כזה שבלי למצמץ ישיב תוך שנייה או שתיים "לא היו לי כאלו" או אחד כזה שאף יאלתר כישלון מבויים כדי לרצות את המראיין או אחד שיתפתל דקות אחרות מאחורי הכיסא.

גם היהיר שאינו מוכן להכיר בכישלונותיו וגם חסר הביטחון שיתפתל בכיסא עד מתן התשובה, מסרבים להכיר באמת הפסיכולוגית כי שלמות אינה אפשרית. ההבדל הוא כי היהיר סבור כי אכן קיימת שלמות והוא דוגמא טובה לכך ואילו חסר הביטחון מאמין כי שלמות אפשרית – אלא שהוא עצמו אינו מסוגל להגיע אליה.

ביטחון עצמי של ממש נובע מהכרה פנימית כי שלמות אינה אפשרית וזו מצידה מאפשרת לאדם לקבל את עצמו כפי שהוא – יצור לא מושלם. ההכרה הזו היא העומדת בבסיס תחושת הערך העצמי. אחר כך באים התכנים הנתפשים ככישלון בעיני המועמד החושפים את הצדדים בהם הוא פחות חזק. אבל דווקא ההכרה בצדדים הפחות חזקים הופכים אותו לאנושי יותר וגם לכזה המוכן לקחת אחריות וללמוד מן הטעויות.

בתשובה לשאלה על כישלון אישי, יש מנהלים שלא יחששו לספר כי התקשו להתמודד עם  הבעלים, כאשר אלה דרשו לחלק דיווידנדים במקום להשקיע את רווחי החברה בפיתוח. יש שהתעמתו עם הדירקטוריון, אחרים יספרו כי התקשו לפטר עובד שסרח רק משום שהיה בעל קשרים עם וועד העובדים,  אולי חבר וועד בעצמו. אחרים יעידו על עצמם כי לקחו סיכונים מיותרים או שמא לא לקחו סיכונים כלל והעדיפו גישה שמרנית . אנשי פיתוח יגלו כי האמינו בתום לב שהדרך בה בחרו לפתח את המוצר תוביל לתוצאה הרצויה ואחרים יציינו כי העדיפו להקשיב לעצת העמיתים במקום לסמוך על האינטואיציה שלהם, שאמרה להם לפנות דווקא לכוון ההפוך. ישנם אלה שהסכימו לקבל לעבודה את הבן של החבר מהמילואים והצטערו מרות על כך, ואחרים פיטרו עובד בשעת רתחה אף שהיה חיוני לארגון.

השאלה הבאה היא: "כיצד תנהג אם תתקל בסיטואציה דומה?". שאלה זו מאפשרת ללמוד את יכולת המועד ללמוד מכישלונות  ולהשתמש בהם כמשוב לתיקון וצמיחה. רבע שעה של דיאלוג אחר בין המראיין למרואיין, כזה החורג מהנוסחאות הפורמאליות,  עשוי ללמד על המועמד הרבה יותר מקורות החיים, ההמלצות או הידע והניסיון המקצועי שלו.

The post האם אתה מסוגל ללמוד מהכישלונות? – עצות למנהל משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.

נוהל הפיטורין- על המעסיק להודיע בכתב לעובד על הכוונה לפטר אותו ולזמן אותו לשימוע טרם ההחלטה הסופית על הפיטורין – תוך מתן פרק זמן סביר לעובד להתכונן לשימוע.

שימוע

1. על המעסיק לספק לעובד את מכלול הנימוקים לפיטוריו לפני השימוע, לא להסתפק בטענות כלליות אלא לפרט בדיוק על מה הוא מסתמך. העובד רשאי לעיין בכל המידע הכתוב שברשות המעסיק והמהווה לדבריו את העילה לפיטוריו.
2. על המעסיק לספק לעובד זמן סביר להתכונן לשימוע ואם לא ניתן זמן כזה, רשאי העובד לדרוש בכתב דחיית השימוע.
3. על השימוע להיות הוגן – במקרים מסוימים העובד רשאי להגן על עצמו אף באמצעות עורך דין.
4. ההחלטה הסופית על הפיטורין תתקבל לאחר השימוע.
5. העובד רשאי לזמן לשימוע גם את נציג וועד העובדים.

חשוב: הפסקת עבודה לצורך העסקה מחדש – כמוה כפיטורין! ראה גם- כללי בסיס לקיומו של הליך פיטורין תקין

מתי אסור לפטר עובד

1. אם מטרת הפיטורין למנוע מהעובד קבלת זכויות סוציאליות המגיעות לו בשל וותק.
2. אם העובד הגיש תביעה בשל הרעה בתנאי עבודתו או פגיעה בזכויות אחרות, כמו תשלומים המגיעים לו.
3. אם העובד סייע בהתארגנות עובדים אחרים.
4. אם מדובר בפיטורין מפלים בשל מגדר, שינוי במעמד האישי (כמו רווקה שנישאה), אישה בהריון, נשים בטיפולי פוריות ובכלל זה הפריה חוץ גופית. אישה לאחר חופשת הלידה ובסמוך לה. עובדים המשרתים בשירות מילואים. בשל שירות מילואים ( גם ארוך במיוחד… כמו אלו של מגדי"ם ומחטי"ם), בשל עמדות או השקפות פוליטיות.
5. אסור  לפטר עובדים מוגבלים או בני משפחה לאנשים עם מוגבלויות.
6. אסור לפטר עובד שהגיש תלונה נגד המעסיק בחשד לביצוע עבירות כל שהן, או בשל עזרה שהגיש לעובד אחר בנושא.
7. אסור לפטר עובד במהלך חופשת מחלה

מתי זכאי עובד מפוטר לפיצויי פיטורין

 עובד זכאי לפיצויי פיטורין  אם עבד שנה אחת ברציפות אצל המעסיק. שנה נחשבת לרצופה אף  אם במהלכה יצא העובד לחופשת מחלה ובכלל זה שמירת הריון וחופשת לידה.
חשוב – ימי מנוחה, חגים, שביתות, שירות מילואים ושביתות, אינם פוגעים ברצף העבודה לצורך פיצויי פיטורין.
במקרה של פיטורין בתום עבודה של 11 חודש, יצטרך המעסיק להוכיח כי הפיטורין נעשו בתום לב ולא מתוך מגמה למנוע מהעובד זכאות לפיצוים. 

The post פיטורין – כל מה שרצית לדעת first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מדובר בשימורה של קבוצה קטנה ומצומצמת, בעלת ניסיון מקצועי וידע ספציפי – במרבית המקרים בתחומים טכנולוגיים. הם שולטים בתוכנות חדשות שנכנסו זה עתה לשוק, באפליקציות חדשות, מערכות מחשוב ופיתוח אלגוריתמים הם רק חלק מהרשימה.

לטלנט השולט בכל אלו מצפות הזדמנויות חדשות וקורצות כמעט מידי  יום. אנשי גיוס עשויים לפנות אליו דרך הפייסבוק או אף להתקשר ישירות לביתו ולהציע לו משרה חדשה, המלווה לרוב במעטפת תגמולים אטרקטיבית במיוחד.

מעבר של טלנט לחברה אחרת משמעה פגיעה של ממש בארגון, שיתקשה למצוא מחליף בפרק זמן קצר, עובדה שעשויה לעכב ביצוע של פרויקטים חשובים. זמן החיפוש של טלנט כרוך גם הוא בעלויות – זמן עבודה של מנהל משאבי האנוש, עלות הפנייה לחברות חיצוניות וגם מחיר נפשי בשל הלחץ המוטל על אנשי הגיוס, המתבקשים למצוא מועמד הולם, איכותי ומושלם לכל הדעות ובעיקר – מהר. שילוב שכידוע לא תמיד הולך ביחד.

הדרך הטובה יותר היא, כמובן – לשמר את הטאלנט.

הטבות שכר ומעטפת תגמולים חומרית, היא תנאי הכרחי אך לא מספק. טלנטים מודעים לערכם ודורשים שכר גבוה, אך השכר הוא רק מרכיב אחד בתוך חבילת מרכיבים רחבה יותר. סביבת עבודה אטרקטיבית חיונית לא פחות, סביבה בה יחוש הטאלנט כי הוא ממצה את כישוריו, שהוא נהנה מאוטונומיה מקצועית המאפשרת לו להקדיש את מרבית זמנו לעבודה מבלי להיות מוטרד מפוליטיקה פנים ארגונית.

יחסים עם הבוס הם מרכיב נוסף – מנהלי מחלקות מתעמתים לא אחת עם הטאלנט. לעיתים זה יכול לנבוע  מגובה שכרו של הטאלנט, שבמקרים מסוימים אינו נמוך משכרו של המנהל מה שיכול להוביל מאברי אגו לא קטנים. הפיתרון הרצוי למנהל משאבי אנוש הרוצה לחסוך כסף לארגון וכאבי ראש לו עצמו, הוא להכין "תוכנית אישית" לכל טאלנט בארגון. התכנית תקבע מראש לא רק את גובה השכר וההטבות, אלא את מסלול הקידום האפשרי לטאלנט בארגון. היא תגדיר במידת האפשר את אופק השירות שלו בארגון ואת הפרויקטים הפתוחים בפניו או  אפשריות הניוד שלו בארגון.

חשוב מאוד כי מנהל משאבי האנוש יקפיד על המימוש בפועל של תוכנית כזו. עליו לערוך בדיקת התאמה בין התוכנית לבין הביצוע בפועל שלה בפרקי זמן קבועים, זו תלווה גם בפגישה אישית עם הטאלנט כדי לעמוד מקרוב לא רק על ההיבטים הטכניים בתוכנית – אלא אף על התחושות האישיות שלו בעבודה ובסביבת העבודה. בתום ראיון כזה יעלה מנהל משאבי האנוש את ממצאיו בכתב בתיק "התוכנית האישית" ויתייחס במהירות לכל סוגיה או בעיה שעלתה במהלך הפגישה.

The post לשמור על הטאלנט בתוך הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מחקר חדש של פרופסור חבקין-צ'אנג מבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת קולומביה, שופך אור חדש על הנושא. תחום התמחותו של צ'אנג הוא חקר מנהיגות בארגונים והוא בחר לבחון את הסוגיה לא באמצעות מחקרים תיאורטיים, אלא בשיטות אמפיריות.

שאלת המפתח של המחקר הייתה: מדוע נתפשים חלק מהמנהלים כבעלי כריזמה וחזון? המסקנה המפתיעה הייתה כי עובדים נוהגים לייחס למנהלים אסרטיביים, תכונות מיסטיות שאין להם כל קשר לכישוריהם האובייקטיביים בתחום הניהול. בין השאר בדק המחקר את הקשר בין יחוס התכונות המיסטיות למנהל, לבין העובדה שהעובדים מייחסים לו גם יכולת לחזות את המגמות העתידיות בפניהם ניצב הארגון.

שאלה אחרת הייתה האם נוטים העובדים לראות מנהלים כבעלי כריזמה, גם אם ברור שהם חסרים בעליל מיומנויות ניהול מקובלות. בין השאר התבקשו הנבדקים להחליט מי מנהל טוב יותר – זה שהוא בעל ידע מקצועי ומשקיע שעות עבודה רבות בארגון, או זה הנתפש ככריזמטי. התשובה לא מפתיעה:- מנהלים כריזמטיים נתפשו כבעלי חזון ויצירתיות, בעוד האחרים כשגרתיים ושמרנים.

אלא שהאמת היא שונה לחלוטין, למרות הדימוי הכריזמטי שזוכים לו כמה מן המנהלים, מתברר כי ההישגים שלהם בפועל אינם משקפים את האופן בו הם מצטיירים בעיני העובדים. אמנם נכון שמנהל כריזמטי מעורר במידה רבה את אמון העובדים בו, אלא שבכך אין די. "כריזמה היא אשליה", פוסק המחקר של פרופסור חבקין-צ'אנג. עודף אסרטיביות אינו בהכרח תכונה המסייעת לקבלת החלטות, ממש כמו העדר אסרטיביות. המינון הנכון למנהל מצליח משלב כמה תכונות: מיומנויות ניהול, ניסיון מקצועי וגם דימויו האישי בעיני העובדים.

ההיבטים המעשיים של המחקר ברורים בתכלית – כאשר האמונים על מיון עובדים מראיינים מועמדים לתפקידי ניהול, עליהם לזכור שהמועמד הכריזמטי ביותר מבין האחרים אינו בהכרח יהיה גם מנהל טוב יותר מהם.

The post על כריזמה וניהול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מה קורה כאשר התשובה היא "כן, פעמים אחדות"? סביר להניח שהמראיין יירתע לרגע ואף ישקול אם להמשיך את תהליך המיון. מצד אחד הוא לא רוצים לגייס "סטלן", כזה שיגיע יום יום לעבודה עם עניים טרוטות. לעומת זאת, בתרבות בה השימוש בסמים קלים בקרב צעירים נחשב לנורמה מקובלת, שימוש בסמים קלים פעמים אחדות דווקא מעיד על יכולת להשתלב בתרבות הזו, וזה עשוי אף לרמוז על יכולתו להשתלב בנקל בתרבות הארגונית במקום העבודה.

שימוש בסמים קלים פעמים אחדות מעיד גם על רצון בהתנסות בחוויות חדשות – עובד כזה עשוי לגלות התלהבות בלימוד תוכנות חדשות למשל. סביר להניח שהוא מהסוג שכל מעייניו ציות לכללים הפורמאליים, כזה שהולך בתלם ונרתע מכל חידוש.

שתיית אלכוהול  בחברה, גם היא עשויה להתגלות כמעלה נוספת… גם היא מעידה על יכולת להשתלב בחברה, יכולת להיות  נינוח יותר ולאבד שליטה לכמה רגעים. כמובן שהממונים על משאבי האנוש אינם רוצים שיכורים בארגון, אבל הם בהחלט עשויים לגלות עניין במועמדים הנוטלים חלק בפעילות החברתיות במקום העבודה, זורמים עם המתרחש ולא בכאלה הנוטים להסתגר מיד עם הגעתם לעבודה בתוך החדר ופותחים אותו רק על מנת לצאת לישיבה או בתום העבודה.

היכולת לתקשר באופן  חופשי  עם עובדים אחרים בארגון היא נכס, היא מאפשרת קבלת מידע בלתי פורמאלי שהוא חשוב לא פחות מהודעות המייל שהממונים על משאבי האנוש שולחים דרך קבע לעובדים.

גם היכולת לאבד שליטה היא חשובה, לא כל ארגון זקוק ל"פריק קונטרול", כזה שנמצא כל שעות העבודה בשליטה עצמית מוחלטת ולא משתף אך אחד במה שהוא מרגיש כלפי הסביבה, כלפי הארגון או כלפי הפרויקט החדש שהוטל עליו.

The post סקס סמים ומיון עובדים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

יתרון אחר במוסד הבוררות הוא העדר הצורך לפרסם בגלוי את הכרעת הבורר, כמו גם את הנימוקים שהביאו אותו להכריע בסכסוך, זאת כאשר פסקי דין של בית המשפט הם תמיד גלויים לעין הציבור. העדר הצורך בפרסום ההכרעה או הנימוקים מקנה יתרון לצדדים או לאחד מהם, החושש כי פסק דין גלוי עשוי להיות תקדימי או לפגוע בשמו הטוב או במוניטין החברה שהוא עומד בראשה.

מנגד, מוסד הבוררות הוא יקר יותר מאשר התדיינות בבתי המשפט, שם העלות הינה תשלום האגרה ולעיתים תשלום שכר הטרחה לעורך הדין של הצד שמנגד.

חסרון נוסף של מוסד הבוררות הוא העדר היכולת לערער על הכרעת הבורר, אלא במקרים נדירים בלבד. אף אם הסכימו הצדדים מראש על אפשרות ערעור, היא ניתנת לעיתים רחוקות. זאת כאשר על החלטות של ערכאות נמוכות של בתי המשפט ניתן כידוע לערער בפני ערכאה גבוה יותר.

בשל העומס על בתי המשפט מעודדת המערכת המשפטית סיום סכסוכים באמצעות בורר. בית המשפט אף רשאי על פי החוק להעביר תיק לבוררות. החוק גם מפרט באילו מקרים לא ניתן לפנות לבוררות ובכלל זה, מעמד אישי ומשמורת קטינים, פירוקי חברה ושותפות, מעמד דייר מוגן ונושאים אחרים. במקרה של ספק, יפנה הבורר לבית המשפט שיקבע את סמכויותיו, שאלמלא כן יכול אחד הצדדים לערער על הכרעת הבורר בטענה כי פעל בחוסר סמכות.

על הבורר עצמו להיות אובייקטיבי ולפעול ללא משוא פנים. הוא אינו כבול לדיני הראיות המקובלים במערכת המשפטית עצמה והצדדים הניצים עשויים להחליט מראש על מערכת כללים גמישה יותר –הכול לפי העניין.

הבורר עצמו יכול להיות כל אדם, אם כי מקובל לפנות לבורר בעל ידע מקצועי בתחום בו הוא אמור להכריע. אפשרות נוספת היא לקבוע מראש כי במקרה של סכסוך,  ימנה גוף מקצועי כלשהו כבורר.

The post בוררות – פטנט יעיל ליישוב סכסוכים אך יקר ולא נעדר סכנות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ווד מדגישה כי נשים יכולות לאמץ דפוסי התנהגות גבריים בישיבות ההנהלה, בלי לאבד את הנשיות שלהן. נשים וגברים מנהלים תקשורת באופן שונה סבורה ווד. לדוגמה: הנהון בראש במהלך ישיבות מתפרש אצל גברים כהסכמה לדברים בעוד שאצל נשים כסימן להבנת הנאמר ועידוד הדובר. גברים נוהגים להתפרץ לדברי הדובר במהלך ישיבות כדי להביע את דעתם, מה שמתפרש  על ידם כסימן לאסרטיביות בעוד שנשים נוהגות להישאר פאסיביות ולהימנע מלהפריע לדובר לסיים.

"נשים שמסוגלות להבין את דפוס ההתנהגות הגברי ולאמץ אותו אל תוך הרפרטואר שלהן, יגלו כי הן עשויות להעביר מסרים שיובנו על ידי גברים", טוענת ווד.

לאחרונה החלה ווד להעביר סדנאות למנהלות בכירות, כדי שיכלו ליישם את ממצאי המחקר שלה. הדוגמאות שהוזכרו לעיל, התפרצות במהלך ישיבות הנהלה לדבריהם של אחרים והפרשנות השונה להנהון המסורתי בראש, הם רק שניים מבין מגוון הדרכים בהם עשויות נשים לקדם את הקריירה שלהם. דרך נוספת אותה עשויה מנהלת משאבי האנוש בארגון לקדם, היא ארגון סדנאות להעצמה נשית בעבודה. אלו יכללו בין השאר הדמיות ומשחקי תפקידים וילוו  בהרצאות, שכן העצמת נשים בארגונים היא אינטרס משותף של העובדות וההנהלה כאחד ואת הפירות עשויים שני הצדדים לקטוף.

The post מחקר: על נשים לאמץ דפוסי התנהגות גבריים על מנת להתקדם בארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.

זכויות עובדים – כמו תשלום שכר המינימום או מניעת אפליה בין גברים ונשים, אף הם נתפשים כאילוצים שהחוק מטיל על הארגון. מרבית המעסיקים מעדיפים להעסיק גברים שמספר ימי המילואים שהם מחויבים בהם בשנה נמוך במיוחד, מרביתם לו רק יכלו היו נמנעים מלהעסיק נשים צעירות בשל חופשות הלידה שהן עשויות לצאת אליהן בשנים הראשונות לעבודה. חברות אחרות נמנעות מלהודיע ללקוחות כי יצטרכו לשלם על שירותים אותם קיבלו בעבר ללא תשלום.

הכוונה לפטר עובדים בהיקף נרחב בארגונים גדולים, נשמרת לרוב בסודיות כאשר רק מעטים הם שותפי סוד, בהם המנכ"ל והממונה על משאבי האנוש בארגון.

לאחרונה מתברר כי חברות וארגונים השומרים על אחריות תאגידית, אינם רק הוגנים יותר אלא יעילים יותר. במחקר שבדק למעלה מ-300 תאגידים גדולים ברחבי העולם המחויבים לאחריות תאגידית, נמצא כי היקף הצמיחה שלהם היה גבוה, בין 5%-8% , ובמקרים רבים גבוה מחברות רבות שאינן שותפות למדיניות זו.

 גם בכל הנוגע לפיטורי עובדים, האחריות התאגידית נמצאה כיעילה הרבה יותר מאשר שמירת סודיות והטלת מסך על היקף הפיטורים עד לקבלת ההודעה במכתב או בדואר אלקטרוני.

מן הראוי לזכור כי פיטורים בהיקף רחב הם לעיתים קרובות תוצאה של מיזוגים, רכישות או ירידה בהיקף הרווחים של החברה. כל אלה מתפרסמים באמצעי התקשורת והיכולת לגזור מאירועים אלה את המשמעויות הנוגעות לכוח האדם בחברה הם בגבול יכולתו של כל אדם נבון. הסתרת הכוונות לפיטורים, היא בחשבון אחרון פגיעה באינטליגנציה של כל עובדי החברה. זאת ועוד – חרושת השמועות על מגמות פיטורים מערערת את אמון העובדים בחברה ויוצרת תחושה של 'אנחנו והם'. היא גם מעצימה תחרותיות לא בריאה  ומתחים בין העובדים ומכרסמת בתחושת הסולידריות ביניהם.

 הנזק לארגון ברור והירידה בתפוקה בתקופות אלו היא בלתי נמנעת. שיתוף עובדים בכוונות לפיטורים זה אל רק מעשה הוגן יותר, אלא מהלך נבון שעשוי לצמצם את תופעות הלוואי המרות כשלעצמן של תהליך הפיטורין.
לנהוג בעובדים בכבוד הוא נכס שעל כל ארגון לטפח, כי להון האנושי אין תחליף.

The post אחריות תאגידית, פיטורי עובדים ומשאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.