רבים טוענים כי אין אפשרות לתגמול אפקטיבי בהינתן תקציב קידום שכר נמוך. מאמר זה מציג דרכים אפשריות לתגמול ה- Top Performers בגין ביצועים למרות התקציב הנמוך במטרה לשמר את העובדים הקריטיים לארגון.

* המאמר תורגם ע"י טלי עצמון, מנכ"ל דולב הדרכה ויעוץ מחוברת Workspan של WorldatWork

Top Performers

Top Performers מהווים בדרך כלל כ – 20% מהעובדים ברב הארגונים. ה- Top Performers קריטיים להצלחת הארגון ומהווים את העתודה הניהולית . הדרך בה הארגון מתייחס ומתגמל Top Performers מסמן לשאר העובדים את "המחיר" שהארגון מוכן לשלם בגין הצטיינות.

ה- Top Performers הם אוכלוסיה אטרקטיבית, המצפה לקבל תגמול הולם, אשר תמצא עבודה אחרת בקלות יחסית ועל הארגון לעשות כל מאמץ כדי לשמר אותם.

לפי התאוריות Top Performers צריכים להיות מתוגמלים בשיעור של לפחות פי 1.5 עד פי 2 מה- Average Performer , אך בפועל בחלק מהחברות היחס נמוך יותר ולא יוצר אבחנה משמעותית.

להלן שיטות מקובלות לתגמול ה- Top Performers במצב של תקציבי קידום שכר נמוכים:

1 – הגדירו תקציב מיוחד לקידום ה- Top Performers

בהינתן תקציב קידום של 3% , שימרו 0.5% כתקציב נוסף ל- Top Performers המהווים כ- 20% מהארגון וחלקו לשאר האוכלוסייה את ה- 2.5% הנותרים. המשמעות היא כי ה- Top Performers יקבלו תקציב קידום של 5% בעוד עבור שאר האוכלוסייה תקציב הקידום יהיה 2.5%.

2- הגדירו שני תקציבים נפרדים לקידום שכר

לדוגמא: הגדירו 5% קידום שכר ל- 20% המצטיינים ו- 2.5% לשאר העובדים.
בשיטה זאת אחוז הקידום הממוצע ברמת הארגון יעמוד על 3% .

3 – הרימו את הרף הנדרש לקבלת קידום שכר

דוגמאות:

• עובדים ששכרם מעל לשכר הממוצע בשוק לא יהיו זכאים לקידום שכר
• עובדים עם ציון הערכה נמוך לא יהיו זכאים לקידום שכר

4 – הגדילו את מרווח הזמן בין תהליכי קידום שכר

קידום שכר של 5% כל 18 חודש משמעותו תקציב שנתי של 3.3%

5 – תנו בונוס מיוחד ל- Top Performers

הקצו תקציב מיוחד, מעבר לשאר תקציבי התגמול אשר נועד לתגמל Top Performers.
5% תקציב בונוס מיוחד אשר יינתן ל- 20% מהאוכלוסיה משמעותו ל- 1% מתקציב השכר.

6 – תקצבו Retention Bonus

תנו מענקים בגין המשך עבודה בארגון לעובדים הקריטיים. ניתן לתת מענק מותנה בהשארות בחברה או הלוואה עומדת אשר הופכת למענק בתום תקופת ההסכם.

זוהי דרך מוצלחת להבטיח השארותם של עובדים קריטיים בארגון מבלי להעלות הוצאות קבועות (שכר).

7- הגדירו קשר בין הענקת מניות לרמת הביצועים

בדרך כלל הענקת מניות תלויה ברמה ההיררכית של העובד בארגון. ניתן להוסיף להענקה עוד מרכיב שיקשור את כמות המניות לרמת הביצועים האישית.

סיכום

שיטות תגמול אשר נסקרו נוסו בהצלחה בארגונים רבים. מה השיטה המוצלחת ביותר לארגון תלויה בתרבות הארגונית ובאסטרטגיית התגמול של הארגון. כל ארגון צריך לבחור מה השיטה או השילוב בין השיטות המתאים לו.

ללימוד שיטות תגמול יצירתיות הרשמו לקורס עקרונות התגמול אשר יערך ב- 10 לדצמבר.

לפרטים נוספים התקשרו ל- 077-2074848.

The post שיטות לתגמול עובדי מפתח כאשר תקציב קידום השכר נמוך first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הפתרון המקובל בכל העולם לתגמול ותמרוץ אנשי מכירות, היא תכנית עמלות (Commission) או בונוסים. בונוסים ותגמולים משתנים אחרים נהוגים בכל מחלקות החברה, לאו דווקא במחלקת המכירות – אלא שרק אצל אנשי מכירות מהוות העמלות מרכיב גדול, ולעיתים עיקרי, מתוך כלל התגמול. בעוד שבונוסים המשולמים לעובדים בדרך כלל מתונים , הרי שלגבי אנשי המכירות מדובר בלחם ובחמאה.

ארגז הכלים של מתכנן תכניות תגמול מלא וגדוש – תקרות ורצפות, מכפילים ומאיצים, משוכות והתניות, מטריצות וגרפים – הכל כדי "לתפור" את תכנית העמלות המתאימה לכל תפקיד בארגון המכירות, וכל זאת תוך שמירה על תכנית הגיונית, מדידה, פשוטה להבנה וליישום, גמישה אך הוגנת ולא אופורטיוניסטית.

עיצוב תוכניות מרובות יעדים עם התניות

שימוש בתוכניות עם יחסים וקשרים בין היעדים נועדה להבטיח כי אנשי המכירות יעמדו במספר יעדים כתנאי לתגמול גבוה.

להלן תאור של שלוש סוגי תוכניות עם התניות.

משוכה – דרישת סף

המשוכה או ה- Hurdle נועדה לגרום לכך כי על איש המכירות יהיה לעמוד ביעד אחד על מנת להיות זכאי לקבל תגמול ביעד אחר. מדובר במצב בינרי של כן/לא. אם דרישת הקדם בגין יעד אחד לא התמלאה אין תגמול בגין היעד השני.

דוגמא:

נדרשת עמידה ב- 95% במחזור מכירות של כל המוצרים לפני שניתן לקבל תגמול מואץ בגין Over Achievement

מכפילים

שימוש במכפילים – Multipliers / Modifiers מגדילים או מקטינים את גובה התגמול ביעד שני כתלות בהשגת היעד הראשון.

דוגמא:

אם היעד הראשון הוא מחזור מכירות, מידת העמידה ביעדי הרווחיות תשפיע על גובה התגמול בגין המחזור.

נניח כי אחוז העמלה המשולמת היא 2% ועליה יופעל מכפיל התלוי ברווחיות:

• רווחיות של 5% עד 10% – מכפיל 75%
• רווחיות של 10%-20% – מכפיל 100%
• רווחיות של 20%-30% – מכפיל 125%

מטריצה

שימוש במטריצה מציג תגמול בגין שני יעדים. ככל שמידת העמידה בשני היעדים גדולה יותר התגמול גבוה יותר.

לדוגמא ראו טבלה המציגה את אחוז העמלה.

המטריצה מייצרת double threshold – יש לעמוד ברף התחתון של שני היעדים כדי להיות זכאי לתגמול.

בדוגמה הנ"ל העמלה של איש המכירות נעה בין 0% ל- 6% בתלות במחזור מהכירות וברווחיות.

חברת דולב הדרכה ויעוץ בהנהלתה של טלי עצמון מזמינה אתכם להרשם לקורס בנושא מודלים מתקדמים לתגמול מערך המכירות של חברת WorldatWork.

The post עיצוב תוכניות תגמול מרובות יעדים למערך המכירות first appeared on HRUS משאבי אנוש.

כחלק ממדיניות התגמול הארגון יגדיר אלו מרכיבי התגמול יהיו קשורים לביצועים וכן את פערי התגמול בין העובדים כתלות בביצועים.

חשוב להדגיש, כי בכדי שניתן יהיה לבסס מערכות תגמול על ציוני הערכה, יש לוודא כי תהליך הערכת עובדים מתבצע באופן מיטבי וכי הוא נתפס כאמין בעיני העובדים.

תקשורת … תקשורת … תקשורת …

ביישום מדיניות תגמול בגין ביצועים הארגון מעוניין לכוון את העובדים למאמצים בכדי להגיע לתוצאות שיניבו ערך לארגון. בכדי להשיג מטרה זו על העובדים להבין את תוכנית התגמול ולהרגיש כי היא הוגנת. על הארגון לתת דגש לתקשורת עם העובדים על מנת שיבינו מהן ההתנהגויות והמאמצים הרצויים לארגון ואת יכולת ההשפעה שלהם על התגמול שיקבלו.

הפער בתגמול כתלות בציון הערכה

כחלק ממדיניות התגמול יש להגדיר את הפער בתגמול בין הטובים למצויינים וכן כיצד נתגמל את בעלי הביצועים הנמוכים.

כדי להגדיר פערים אלו על הארגון לקבע את מידת אי שוויון שהוא מוכן להכיל ואת מידת העידוד של מצויינות בארגון.

בארגונים שחרטו מצויינות על דגלם ניתן למצוא מצבים בהם המצויינים מתוגמלים פי 3 מהטובים בעוד שבעלי הביצועים החלשים אינם זכאים לתגמול.

חשוב להדגיש כי הגדרת יחס התגמול כתלות בציון הערכה הוא חלק מאסטרטגיית התגמול ואין צורך לשנות אותו מדי שנה. ניתן לתרגם את היחסים שנקבעו ואשר מייצגים את ראיית העולם של הארגון לגבי תגמול לתקציב השנתי ולמעשה לשמור על מדיניות אחידה לאורך זמן. העקביות משדרת מסר ברור לעובדים לגבי מדיניות הארגון לגבי הקשר בין ביצועים לתגמול.

האם לקשור בונוס או קידומי שכר לביצועים?

ברב הארגונים הקשר בין ביצועים ותגמול מתבצע דרך מנגנון הבונוס.

ישנם ארגונים בהם ציון ההערכה מהווה פרמטר בקביעת קידום השכר.

בארגונים אלו נקבעים בשלב הראשון טווחי השכר לדרגות ולתפקידים. המיקום של עובד בטווח השכר תלוי בציון הערכה. ככל שציון ההערכה יהיה גבוה יותר העובד יקודם גבוה יותר בטווח השכר.

יישום תוכנית תגמול בגין ביצועים

כחלק מעיצוב התוכנית הארגון מגדיר קווים מנחים לקשר בין תגמול וביצועים.

על מנת ליישם את התוכנית יש להשתמש במערכות ממוחשבות (אפשר גם באקסל) כדי לספק למנהלים קבצי עבודה הכוללים את ההמלצה לתגמול כתלות במדיניות שהוגדרה. בשלב הבא המנהל מפעיל את שיקול דעתו וממליץ על גובה קידום השכר ו/או הבונוס.

תפקיד משאבי אנוש בתהליך הוא לבקר את המנהלים הן בהקשר של עמידה בתקציב והן בהקשר של מידת הסטייה ממדיניות הארגון.

מטרת מערכות המידע התומכות הן לספק קבצי עבודה ומידע למנהלים ומצד שני לאפשר למשאבי אנוש לבצע בקרה ולנהל דיאלוג עם מנהלים כדי לוודא כי מדיניות הארגון מיושמת באופן עקבי בחברה.

סיכום – תגמול בגין ביצועים

תוכנית תגמול המוגדרת בבהירות ומותאמת לתרבות הארגונית בחברה תביא את העובדים והארגון למצב של Win Win כאשר העובד ירגיש כי ביכולתו להשפיע על התגמול בעזרת ביצועים והארגון ירוויח ממיקוד העובדים במטרות ומעמידה ביעדים העסקיים.

חברת דולב, בהנהלת טלי עצמון מזמינה אתכם להירשם לקורס בנושא עיצוב טווחי שכר ותגמול בגין ביצועים מסדרת קורסי ההסמכה של WorldatWork אשר ייערך ב 15-16 לאוקטובר באמדוקס רעננה. הקורס כולל תאוריה, תרגילים והרצאות אורח .

The post תגמול בגין ביצועים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

התפקידים בארגון משויכים לדרגה בהתאם לערך היחסי שלהם לארגון וטווחי השכר לדרגה נקבעים בהתאם לתחרות בשוק כך שבסופו של דבר טווחי השכר משלבים בין ההוגנות הפנימית לתחרות החיצונית.

חברת WorldatWork מציגה מתודולוגיה סדורה לעיצוב וניהול טווחי שכר במסגרת קורס יעודי בנושא מסדרת קורסי ההסמכה בתחום ה- Total Rewards .

מאפיינים של טווחי שכר

בתהליך העיצוב של טווחי שכר נהוג להתייחס למינימום ומקסימום הטווח וכן לחציון.

חציון הטווח או כפי שהוא נקרא באנגלית Midpoint מייצג בדרך כלל את ממוצע השכר בשוק לדרגה.

בכדי לחשב את ה- Midpoint לדרגה יש לחשב את ממוצע השכר בשוק של מגוון התפקידים בדרגה. ניתן לחשב את ה- Midpoint כממוצע משוקלל כאשר ניתן משקל רב יותר לשכר בשוק של התפקידים בהם יש בארגון כמות גדולה יותר של עובדים.

בין דרגות עוקבות ישנה חפיפה של טווחי שכר במטרה לאפשר מעבר "חלק" בין שתי דרגות עוקבות.

בקרת מבני שכר

בקרת טווחי שכר מתבצעת באמצעות הפרמטרים הבאים:

Range Spread

ה- Range Spread מבוטא בדרך כלל באחוזים ומייצג את הפער בין המקסימום למינימום השכר לדרגה.

טווח השכר אמור להיות בהלימה לזמן הממוצע שעובד שוהה בדרגה. ככל שעובדים שוהים בממוצע זמן רב יותר בדרגה, טווח השכר יהיה רחב יותר במטרה לאפשר התקדמות בשכר בתוך דרגה נתונה.

Midpoint Progression

Midpoint Progression – מבטא את הפער באחוזים בין ה- Midpoint של שתי דרגות עוקבות. על ה- Midpoint Progression להיות משמעותי בכדי לייצר אבחנה בין דרגות (בדרך כלל פער של כ 10% בין דרגות עוקבות).

להלן גרף המתאר את טווחי השכר ואת ה- Midpoint Progression :

מדדים לבקרת שכר העובדים

ניתן להשתמש במדדים הבאים לבחינת שכר העובדים וככלי עזר לקבלת החלטות בנוגע לשכר העובדים:

• Market Index – הפער באחוזים בין שכר העובד לשכר הממוצע בשוק.
• Compa Ratio – הפער באחוזים בין שכר העובד ל- Midpoint של הדרגה בה הוא נמצא
• Range Penetration – מה אחוז "החדירה" של שכר העובד אל טווח השכר של הדרגה (50% משמעותו ששכר העובד ב- Midpoint של הדרגה)

ניתן להשתמש במדדים אלו ככלי ניהולי וכן לספק אותם למנהלים ככלי עזר לקבלת החלטות.

ניתן לבחון את המדדים הללו גם כתלות בציוני הערכה ולכוון מנהלים לוודא שהעובדים המצטיינים נמצאים באזורים הגבוהים של טווח השכר לעומת עובדים עם ביצועים חלשים אותם נצפה למצוא בחלקים התחתונים של טווח השכר.

ניתן ללמוד עוד על תהליך מדרוג ארגוני שבוצע ברטליקס בכתבת סיקור הרצאתו של אסף ארנרייך מכנס שכר והטבות 2013 (לחץ על הלינק למעבר מהיר להרחבה בנושא זה).

חברת דולב, בהנהלת טלי עצמון תלמד קורס יעודי בנושא עיצוב טווחי שכר ותגמול בגין ביצועים מסדרת קורסי ההסמכה של WorldatWork ב 15-16 לאוקטובר באמדוקס רעננה.

The post עיצוב ובקרה של טווחי שכר first appeared on HRUS משאבי אנוש.

ניתוח סקר שכר

חברות משקיעות מאמצים ומשאבים בהשתתפות בסקר שכר. עם סיום הסקר מתקבלות התוצאות בחוברת המכילה נתונים רבים. בשלב זה על הארגון לנסות ולהסיק מסקנות ולהציף את הממצאים המרכזיים בסקר. יש לקבל החלטה על איזה ניתוח מסתכלים ולאיזה אחוזון בסקר מכוונים. על בסיס החלטות אלו ניתן לבחון את הפערים בין השכר בחברה לשכר בשוק.

בקורס נציג שיטות עבודה להצגת ממצאי הסקר המרכזיים בטבלאות ובגרפים.

להלן דוגמא לגרף המציג את התפלגות הפער מהשוק:

בדוגמא זאת הארגון נמצא בממוצע ללא פער מהשוק כיוון שיש מספר זהה של עובדים ששכרם נמוך מהשכר בשוק ועובדים ששכרם גבוה מהשכר בשוק.

ברור שהצגה להנהלה כי ממצאי הסקר הם שלארגון אין פער בתגמול יחסית לשוק היא מסקנה מוטעית. למעשה לארגון שבדוגמא יש 40 עובדים המתוגמלים גבוה במעל 30% מהשוק ועוד 40 עובדים המתוגמלים נמוך מ 30% מתחת לאחוזון ה- 50 בשוק.

עיצוב ובנייה של טווחי שכר

טווחי שכר נקבעים בהתאם לתוצאות סקר השכר והם משמשים לגיוס וניהול השכר בארגון.

בעיצוב טווחי שכר לתפקיד ולדרגה יש לפער בתגמול באחוזים בין 2 דרגות עוקבות ולטווח בין המקסימום בדרגה למינימום. טווח השכר לדרגה אמור לאפשר התקדמות בשכר ללא צורך לקידום בדרגה. טווח השכר לדרגה יקבע בדרך כלל בהתאם לתקופה הממוצעת שעובד שוהה בדרך כלל בדרגה.

טווחי שכר משמים את הארגונים לצורך בקרה בהקשר של הוגנות פנימית ומאפשרים לוודא כי אין עובדים המתוגמלים מתחת למינימום או מעל למקסימום.

לעיצוב טווחי שכר ניתן להשתמש בנוסחאות אקסל אשר יודגמו במהלך הקורס.

בנוסף נציג שיטה כיצד לצייר באקסל גרף המציג טווחי שכר בו ניתן לראות את החציון לכל דרגה.

שיטות עבודה באקסל לקביעת גובה בונוס בהתאם לציון הערכת עובדים:

הבונוס השנתי הוא כלי תגמול המאפשר לארגון לשלם בגין ביצועים. על ידי יצירת קשר בין גובה הבונוס לציון הערכה הארגון מביא לידי ביטוי את מדיניות ה- Pay for Performance.

הארגונים נבדלים אחד מהשני בתפיסת העולם שלהם לגבי מה מידת העידוד למצויינות. על הארגון להגדיר פי כמה יהיה גבוה הבונוס למצטיינים יחסית לעובדים עם ציון הערכה ממוצע וכן מה הבונוס שיינתן לעובדים בעלי ביצועים נמוכים.

תפיסת העולם של הארגון לגבי התגמול אינה תלויה בגובה תקציב הבונוס ולכן אינה משתנה משנה לשנה.

להלן דוגמא למימוש הקשר בין הביצועים לתגמול בעזרת יישום באקסל. התנאי לשימוש בשיטה הוא כי הארגון הגדיר התפלגות נדרשת לציוני הערכת העובד. בטבלה הבאה מוצגים ציוני הערכת העובד וההתפלגות הנדרשת לכל ציון.

לצורך הדוגמא נניח כי תקציב הבונוס הוא משכורת אחת בממוצע כלומר 8.33%.

בטור "יחס הבונוס" באה לידי ביטוי מדיניות הארגון לגבי תגמול עובדים אשר מגדירה כי המצטיינים יקבלו בונוס גבוה פי 2 מהטובים והעובדים שקבלו ציון של "נדרש שיפור" לא יהיו זכאים לבונוס.

בעזרת האקסל נדגים בקורס כיצד להמליץ על גובה הבונוס לכל ציון הערכה כך שהיחסים לפי רמות הביצוע ישמרו והארגון יתכנס לתקציב שהוגדר.

The post האקסל ככלי לניהול תוכניות תגמול first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הסדנא מועברת בין השאר בתוכניות למנהל עסקים ברחבי העולם ומבוססת על מתודולוגיה שפותחה בארה"ב ומועברת במדינות רבות.

הסדנא מותאמת במיוחד למנהלי משאבי אנוש. בסדנא יינתן דגש לקשר בין החלטות הקשורות להון האנושי לתוצאות בדוחות הכספיים.

במהלך הסדנא יילמדו המשתתפים כיצד לחשב החזר על השקעה של פעילויות  בתחום האחריות של משאבי אנוש.

השפה העסקית היא אוסף של מדדים עסקיים ודוחות כספיים (מאזן, רווח והפסד ותזרים ומזומנים) לפיהם הארגון פועל במטרה, להשיג את היעדים אשר הוגדרו. מנהלי משאבי אנוש מנהלים את רכיב ההוצאה הגדול והמשמעותי ביותר בחברה והוא שכר העובדים, מעורבותם של מנהלי משאבי אנוש בהשגת היעדים היא מהותית, ולכן חובה עליהם להבין את השפה העסקית לעומקה.

אמצעי הדרכה ייחודי לנושא הינו סימולציית משחק עסקים. בסימולציה המשתתפים הופכים ליום אחד להיות המנהלים של החברה. הם מתמודדים עם כל הנושאים אשר הנהלת החברה מתמודדת עימם: גיוס כספים, שיווק, מכירות, תפעול, ניהול עובדים וכמובן הכנת דוחות כספיים. היתרון בשיטת הלימוד הנ"ל הוא שכל המשתתפים הם מנהלי משאבי אנוש. חווית הלימוד מושגת באמצעות התנסות – להבין פעם אחת ולתמיד מהו הקשר בין החלטה עסקית לתוצאה עסקית.

מנהלים אשר עוברים את ההדרכה הופכים להיות לשותפים עסקיים אמיתיים של החברה, ומעצימים את תרומת להצלחה העסקית של החברה.

The post ניתוח דוחות כספיים למנהלי משאבי אנוש באמצעות סימולציית משחק עסקים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מאגר ה- Talent הוא רב תרבותי ורב לשוני ובעל גישות וערכים מגוונים.

לרשות המעסיקים עומדים מרכיבי ה- Total Rewards לגיוס ושימור ה- Talent:

• Compensatio
•  Benefit
• Recognition
• Development & Career Opportunities
• Work Life

האתגר של הארגון הוא לבצע שימוש מושכל במרכיבים אלו להשגת אפקטיביות מירבית.

מאחר ורב הארגונים אינם יכולים להתבלט ולהתחרות בכל מרכיבי התגמול על הארגון לבחור באלו מרכיבים הוא מתמקד ולוודא כי מדיניות התגמול ברורה  והערך הנתפס של התוכניות בעיני העובדים גבוה.

בגלל השונות התרבותית של כח העבודה הגלובלי וכן עקב העסקת אוכלוסיה רב דורית ארגונים מתלבטים לגבי ה- Desire of Choice , מתן אפשרות בחירה לעובדים בהקשר של תוכניות תגמול.

יישום הבחירה בחלק מהנושאים כגון פעילות רווחה ובחירת סוג הרכב קל יחסית אך לגבי נושאים מהותיים כגון ביטוחים ותוכניות פנסיוניות המורכבות גדלה והמעסיק מעדיף לוודא שהעובדים יהיו מבוטחים נגד קטסטרופות. בנוסף אפשרות הבחירה שוברת את יתרון הגודל של ארגונים בניהול מו"מ עם ספקים.

מאחר ולאחרונה תקציבי קידום השכר מתונים יש למקסם את תוכניות התגמול על ידי בניית אסטרטגיית תגמול ברורה המתוקשרת באופן מקצועי לעובדים להגדלת הערך הנתפס.

אחת המגמות היא להפרד מניהול תהליכים מחלקתי בתוך משאבי אנוש כגון תהליכי תגמול, תהליכי פיתוח עובדים וכו ולייצר תהליכים רוחביים באחריות משותפת של מחלקות משאבי אנוש במטרה ליצור ערך מקסימלי לעובדים מחווית העבודה. לתהליך זה קוראים Breaking the HR Silos.

מגמות נוספות בתחום השכר והתגמולים כוללות:

• הדרכות לעובדים בהקשר של תכנון פנסיוני לנקיטת צעדים ותכנון פיננסי במטרה להתמודד עם הפער הפנסיוני הצפוי בפרישה הגברת שימוש בהטבות אפקטיביות לעובד מבחינת מיסוי (לדוגמא תגמול נדחה לבכירים)
• העמקת הקשר בין תגמול לביצועים בכל הרבדים בארגון
• מעבר משימוש באופציות לשימוש במניות מותנות ביצועים
• מעבר לשימוש בסקרי שכר גלובלים
• הרחבת והעמקת נתוני סקרי שכר בהקשר של תגמול אנשי מכירות
• העמקת השימוש בכלים אנליטים לחזוי וניבוי מגמות בתחום משאבי אנוש ולבדיקת תרחישים
• הגברת "ההקשבה הפנים ארגונית" לצרכי העובדים

פירוט והרחבה של נושאים אלו יילמדו בקורס שכר ותגמולים של חברת דולב אשר יתחיל ב 21 למאי.

בקורס תתקיימנה הרצאות בנושאים של : תוכניות בונוסים, עיצוב טווחי שכר, מדרוג ארגוני, תגמול בכירים, תגמול הוני, תוכניות פנסיוניות, ביטוחי בריאות, תקשור תוכניות תגמול, דיני עבודה, ניתוח סקרי שכר ועוד.

The post מגמות חדשות בתחום השכר והתגמולים first appeared on HRUS משאבי אנוש.

הבונוס השנתי הוא כלי תגמול המאפשר לארגון לשלם בגין ביצועים. על ידי יצירת קשר בין גובה הבונוס לציון הערכה הארגון מביא לידי ביטוי את מדיניות ה- Pay for Performance.

הארגונים נבדלים אחד מהשני בתפיסת העולם שלהם לגבי מה מידת העידוד למצויינות. על הארגון להגדיר פי כמה יהיה גבוה הבונוס למצטיינים יחסית לעובדים עם ציון הערכה ממוצע וכן מה הבונוס שיינתן לעובדים בעלי ביצועים נמוכים.

תפיסת העולם של הארגון לגבי התגמול אינה תלויה בגובה תקציב הבונוס ולכן אינה משתנה משנה לשנה.

להלן דוגמא למימוש הקשר בין הביצועים לתגמול בעזרת יישום באקסל.

התנאי לשימוש בשיטה הוא כי הארגון הגדיר התפלגות נדרשת לציוני הערכת העובד.

בטבלה הבאה מוצגים ציוני הערכת העובד וההתפלגות הנדרשת לכל ציון.

לצורך הדוגמא נניח כי תקציב הבונוס הוא משכורת אחת בממוצע כלומר 8.33%.

בטור "יחס הבונוס" באה לידי ביטוי מדיניות הארגון לגבי תגמול עובדים אשר מגדירה כי המצטיינים יקבלו בונוס גבוה פי 2 מהטובים והעובדים שקבלו ציון של "נדרש שיפור" לא יהיו זכאים לבונוס.

בכדי לחשב את גובה הבונוס המומלץ לכל ציון הערכה, תוך התכנסות לתקציב של  8.33% נחשב את המכפלה בין ההתפלגות ליחס הבונוס:

10%x 2 + (30% x 1.5) + (40% x 1) + (15% x 0.5) + (5% x 0)   =    1.125

את התקציב שברשותנו נחלק במכפלה זו :   8.33% / 1.125  =   0.074  וזהו הבונוס לבעלי ציון "טוב".

מכאן נוכל להשלים את חישוב הבונוס המומלץ לכל ציון הערכה  בהתאם ליחס הבונוס שהגדירה החברה:

השיטה הנ"ל  תניב המלצות לגובה הבונוס אשר יתכנסו קרוב מאד לתקציב שהוגדר.

במידה ובעלי השכר הגבוה בחברה הם אלו שקבלו את ציוני הערכה הגבוהים תהיה חריגה מהתקציב.

במקרה זה יש להפעיל פקטור ולהקטין את גובה הבונוס המומלץ לפי ציון הערכה ע"י הכפלתו במקדם.

לדוגמא כיצד לממש את השיטה המוצעת באקסל לחץ כאן.

The post חישוב בונוסים כתלות בציון הערכה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

מנהלי משאבי אנוש מנהלים תהליכים חוצי ארגון ומעורבים בעיצוב מדיניות, הגדרת תהליכי עבודה, הפעלת בקרות, הסקת מסקנות והצגת תוצאות בהנהלה. הנהלות מעדיפות לקבל נתונים כמותיים ומשכנעים על מלל ותחושות ולכן לאופן הצגת הנתונים  השפעה מכרעת על קבלת ההחלטות בהנהלה.

שימוש מושכל בשיטות הצגה וניתוח של נתונים עשוי לשפר את תהליכי העבודה ולוודא שהם מבטאים את מדיניות החברה.

חברת דולב מציעה קורסי אקסל למנהלי משאבי אנוש ומנהלי שכר ותגמולים. היתרון בהשתתפות בקורסים הוא שהתלמידים לומדים אקסל במקביל להצגת אופן השימוש והיישום של אקסל בתהליכי תגמול בארגון !

הדוגמאות והתרגילים בקורס מתבססים על יישומים נפוצים בתחום השכר והתגמולים כגון:

• תהליכי קידום שכר
• תוכניות בונוס
• בניית טווחי שכר
• ניתוח והצגת תוצאות של סקר שכר
• ניהול תהליך הערכת עובדים

להלן מספר דוגמאות לשימוש  באקסל בתהליכי משאבי אנוש ותגמול. דוגמאות אלו ועוד יובאו בקורס האקסל.

תהליך הערכת עובדים

בחלק גדול מהארגונים מוגדרת התפלגות נדרשת לציוני הערכה.

ניתן בעזרת האקסל להציג באופן גרפי את התפלגות ציוני הערכה של הארגון / המנהל או המחלקה לעומת מדיניות החברה כפי שהוגדרה. תצוגה כזאת מסייעת למשאבי אנוש בבקרת תהליך הערכה ואף נותנת כלי למנהל המעריך לבקרה עצמית תוך כדי תהליך ההערכה.

בונוס כתלות בציון הערכה

בעזרת נוסחא המביאה בחשבון את התפלגות ציוני הערכה ותקציב הבונוס ניתן לקבע מה גובה הבונוס המומלץ  לעובד כתלות בציון הערכה. ניתן לפתח קבצי אקסל לשימוש מנהלים אשר יכילו פרטי עובד, ציון הערכה, בונוס מומלץ על פי מדיניות החברה. המנהל מקליד את ההמלצה שלו לבונוס. במידה וההמלצה חורגת באופן בולט ממדיניות החברה ניתן לסמן בצבע כדי לייצר פתח לדיון ובקרה של משאבי אנוש. קובץ העבודה מציג למנהל באופן דינמי את שיעור הניצול שלו את תקציב הבונוס שהוקצה לו.

ניתוח תוצאות סקר שכר

סקר השכר מכיל כמות גדולה של מידע. מומלץ לבצע ניתוחים על בסיס סקר השכר ולהציג את הממצאים העקרוניים להנהלה.

בעזרת האקסל ניתן להציג  ניתוחים רבים כגון:

הצגה בגרפים של הממצאים המרכזיים בסקר המצביעים על הפער בין השכר בארגון לשכר בשוק • טווחי שכר בארגון לעומת טווח השכר בסקר • פערים בין השכר בארגון לשכר בשוק • חישוב קידום השכר הנדרש כדי להיות תחרותית בשוק • תרחישים של תקציב נדרש כדי להגיע לשכר המטרה וסימולציות לאיזון בין תקציב לתחרותיות בשוק

עם סיום הניתוח יש לבנות מצגת להנהלה אשר מציגה את ממצאי הסקר ברמת כלל הארגון וכן ברמת קבוצות התפקידים המרכזיות.

סיכום

בעזרת השימוש באקסל ניתן להטמיע את מדיניות הארגון ולייצר קבצי עבודה "חכמים" למנהלים אשר יכילו את המלצת המערכת לתגמול עובדים בהתאם למדיניות החברה. היישום משאיר למנהל שיקול דעת לקבל החלטות אך מייצר בקרה על מידת הסטייה של החלטות המנהל מהמלצות המערכת. למנהלי משאבי אנוש קל לראות את החריגות המשמעותיות ולפתוח בדיאלוג עם מנהל שחרג. המנהלים מתרגלים עם הזמן לצורת העבודה הנשענת על קבצים חכמים התומכים בתהליך ולומדים להעזר ביישום לקבלת החלטות בנושאי תגמול.

The post אקסל ככלי בידי מנהל משאבי אנוש להצגה אפקטיבית של נתונים להנהלה first appeared on HRUS משאבי אנוש.

קורס הסמכה GR2- Quantitative Methods – HR Statistics של WorldatWork עוסק בנושא שיטות כמותיות וסטטיסטיקה של משאבי אנוש ומתמקד ביישום כלים אנליטיים לניהול תהליכי שכר ותגמולים וקבלת החלטות המבוססות על מידע.

טלי עצמון מחברת דולב הדרכה ויעוץ תלמד את הקורס ב 12 -13 במרץ – לפרטים נוספים לחץ כאן!

תפקידם של מנהלי משאבי אנוש ומנהלי שכר ותגמולים מערב לעיתים קרובות את הצורך להבין ולנתח נתונים ומגמות. להחלטות שתתקבלנה בארגון כתלות בהמלצת מנהלי משאבי אנוש צפויה השפעה גדולה על תקציב השכר.

הצורך להשתמש בשיטות כמותיות עולה בתהליכים כגון ניתוח תוצאות סקר שכר, בניית טווחי שכר, אישור תקציב שכר או בונוס, הבנת תוכניות פנסיוניות כולל שיעור ריבית וערך עתידי ועוד.

האתגר הגדול הוא כיצד לנתח את הנתונים ולהסיק מסקנות מושכלות?

להלן מספר דגשים לשימוש בניתוחים וסטטיסטיקה בעולם משאבי אנוש:

ניתוח תוצאות סקר שכר

קבלתם את תוצאות סקר השכר, כדי להפוך את הסקר לכלי לקבלת החלטות יש לנתח אותו ולהסיק מסקנות. השאלה שעולה היא  על אילו מדדים להתבסס ומה המשמעות הסטטיסטית של תוצאות הסקר לתפקיד ספציפי וברמת הארגון.

ניתן להסתכל על אחוזון 50 או על הממוצע כמדדי מרכז. האחוזון ה 50 מנטרל ערכים קיצוניים ולכן רב הארגונים יתייחסו אליו כמדד המרכזי לקבלת החלטות.

בניתוח הסקר חשוב להתייחס לאחוזונים  ולסטיית התקן , כמדדים המרחיבים את התמונה מעבר למדדי המרכז. אחוזון נותן לנו מידע על פיזור הנתונים. לדוגמא אם אחוזון 90 בסקר הוא 12000 המשמעות היא שרק 10% מהעובדים מרוויחים מעל 12000 ש"ח.

בניתוח הסקר יש להבין מושגים נוספים כגון ממוצע רגיל לעומת ממוצע משוקלל, סטיית תקן, מיקום יחסי לעומת השוק ועוד.

בניית טווחי שכר

בתהליך עיצוב של טווחי שכר ניתן להעזר בכלי בקרה הבאים:

• Midpoint Progression – הפער באחוזים בין השכר החציוני בדרגה לשכר החציוני בדרגה הבאה
• Salary Range – הפער בין המקסימום למינימום בדרגה
• Range Penetration – מייצג איפה נמצא שכר של עובד בטווח השכר לתפקיד או לדרגה

מדדים אלו משמשים את מטה החברה להגדיר את מדיניות טווחי השכר ולבצע בקרה על מבני שכר של אתרים הנמצאים בביזור גאוגרפי.

הצגת נתונים אפקטיבית להנהלה

להצגת נתונים אפקטיבית משקל גדול באישור תהליכים.  מצד אחד יש לבחון את הדרך היעילה ביותר להציף להנהלה את הנתונים והמגמות ומצד שני יש להזהר שלא לטעות ולהטעות. יש לבחור את אופן הצגת הנתונים, האם במלל, בטבלה או בגרף.

דוגמא מעניינת היא המיקום היחסי בסקר השכר המייצג את הפער בין שכר בארגון לשכר בשוק.

לצורך הדוגמא נניח כי תוצאות הסקר מתפלגות סימטרית כך שחלק מהעובדים בארגון נמצאים גבוה מהחציון והחצי השני נמצאים נמוך מהחציון. האם ניתן לומר שהשכר בארגון נמצא בממוצע השוק?

אם נציג את הנתונים בגרף ניתן יהיה לראות שהתמונה האמיתית מורכבת בהרבה שכן ישנה קבוצה של עובדים שמרוויחה הרבה מעל השוק בעוד שקבוצה נוספת מרוויחה הרבה מתחת לשוק.

מחקר

בעזרת מחקר סטטיסטי ניתן לנתח מודלי תגמול ולנבא התנהגויות.

חקירת הקשר בין ביצועים לתגמול

נוסחאות תגמול של אנשי מכירות משפיעות באופן משמעותי על שכר הכולל של העובד ונשענות על מודלי תגמול מרובי יעדים. ניתוח ומחקר הקשר בין סך המכירות של איש מכירות לתגמול שלו עשויה לסייע באיתור נקודות תורפה במודל הקיים ולהוות בסיס לפיתוח מודל משופר.

חקירת הקשר בין העדרויות לסיום עבודה

קשר נוסף ומעניין אותו אפשר לחקור הוא הקשר  בין  כמות ימי היעדרות לעזיבה.

האם רבוי ימי העדרות מנבא "נטישה נפשית" שבעקבותיה העובד יעזוב את הארגון?

האם ניתן להגיב מיידית ולמנע את העזיבה הצפויה?

The post שיטות כמותיות וסטטיסטיות לניתוח שכר ותגמולים first appeared on HRUS משאבי אנוש.