The post מחריף המשבר בספרד: 4.6 מיליון מובטלים נכון לחודש ינואר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מספר המובטלים בחודש ינואר הוא הגבוה ביותר מאז 1996, השנה בה משרד התעסוקה הספרדי החל למדוד את נתוני התעסוקה והאבטלה במדינה מדי חודש. כמו כן, מספר המובטלים בינואר 2012 גבוה ב-4% ממספר המובטלים בדצמבר 2011. השוואה לנתונים של שנים קודמות רק מחדדת את חומרת המצב: על פי הנתונים האבטלה בינואר השנה גדלה ב-30% לעומת ינואר 2011, שנה בה הצטרפו למעגל האבטלה "רק" 130,900 איש.
כמו כן, בששת החודשים האחרונים מאז אוגוסט 2011, האבטלה גדלה ברציפות, כל חודש יותר מאשר קודמו.
האבטלה מחולקת כמעט שווה בשווה בין נשים לגברים עם עדיפות לא משמעותית לנשים. בינואר האחרון הצטרפו 98,815 נשים למעגל האבטלה ונכון להיום סך הנשים המובטלות מונות 2.3 מיליון. בקרב הגברים, החודש נוספו 78,655 מובטלים חדשים וסך הגברים המבוטלים מסתכם ב-2.28 מיליון.
שרת העבודה של ספרד, אנגרסיה הידלגו, ציינה כי נתוני חודש ינואר מוכיחים שהרפורמות התעסוקתיות שהפעילה הממשלה הסוציאליסטית השלטת, עדיין "לא מנעו מהפיטורין להמשיך להוות מנגנון הצמצום העיקרי מול הירידה בדרישה".
הידלגו הוסיפה כי רפורמה תעסוקתית נוספת, שהממשלה מכינה בימים אלה, היא "מוצדקת ומתבקשת, על מנת להחזיר את הביטחון לעובדים ולמעסיקים ועל מנת שהפיטורין יהפוך להיות המוצא האחרון".
האבטלה מורגשת גם בקרב התושבים הזרים במדינה. בחודש ינואר גדלה האבטלה בקרבם ב-2.4% שזה אומר 15,125 מוטבלים נוספים. בסך הכל, מובטלים כיום בספרד 641,028 תושבים זרים.
יש לציין כי קהילת "הזרים" בספרד מונה כ-6.5 מיליון איש, מהם כמיליון בעלי אזרחות ספרדית. הרוב המכריע של המגרים מוצאם ממדינות דרום אמריקה (36%) וגם ממדינות האיחוד האירופי (34%). בנוסף קיים גרעין משמעותי של מהגרים שמוצאם בצפון אפריקה (14%). תופעת ההגירה לספרד החלה בשנות ה-90, והמשבר הכלכלי, שפרץ ב-2007, גרם ב-2011 לירידה ראשונה מזה שנים במספר התושבים הזרים, שצומצם בשנה האחרונה ב-37,000 איש.
The post מחריף המשבר בספרד: 4.6 מיליון מובטלים נכון לחודש ינואר first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מינויים ושינויים ארגונים במנורה מבטחים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>כמו כן, האגף למשאבי ארגון יחליף את שמו ויקרא מעתה: אגף משאבי אנוש. האגף החדש ימשיך להיות מנוהל על ידי הדס מרגלית, המשתייכת לקבוצת חמשת הסמנכ"לים המועלים לדרגת סמנכ"ל בכיר. עם זאת, תחום הלוגיסטיקה, אשר היה עד כה באחריות משאבי הארגון, יוכפף ישירות למנכ"ל החברה.
על השינויים הודיע מנכ"ל החברה, מוטי רוזן, במכתב רשמי שהופץ בקרב עובדי החברה.
משה מורגנשטרן, המשנה למנכ"ל החדש, הגיע למנורה מבטחים ב-2003 ומאז שימש במגוון תפקידים ניהוליים באגף ביטוח חיים. לפני שנה בדיוק (ב-1.1.2011) מונה למנהל האגף. גם בתפקידו החדש מורגנשטרן ימשיך לנהל את האגף אשר יעבור שינוי מבני. האגף ימשיך לפעול בתחום עסקים ומוצרים, תחום השירות והתפעול ותחום מטה ומחשוב. יחד עם זאת, יוקמו שני תחומים חדשים באגף: תחום שימור לקוחות, אשר יורכב ממחלקת שימור גביה וממחלקת שימור צבירות. תחום חדש נוסף הוא תחום מקצועי, שינוהל על ידי נצחיה רוט, בעלת ניסיון של 30 שנה בביטוח חיים ואשר בשנים האחרונות כיהנה כמנהלת מקצועית בחברה המתחרה – מגדל.
כמו כן, תחום הפרויקטים וטכנולוגיה יועבר מאגף הכספים לאגף ביטוח חיים ויקרא מעכשיו: תחום הסכמים ותפעול.
חברי ההנהלה שיועלו לדרגת סמנכ"ל בכיר בנוסף לסמנכ"ל משאבי אנוש הדס מרגלית, הם אורית קרמר, משה אלקיים, שמעון עיר-שי וירון שחורי.
אגף מערכות מידע, שמנוהל על ידי המשנה למנכ"ל לוי הלוי, עובר גם הוא מתיחת פנים ויפעל בתחומי החיסכון ארוך טווח באגף מערכות מידע, בתחום הביטוח האלמנטארי, ניהול הנכסים, יישומים הארגונים ותחום תפעול. תחום המטה באגף ינוהל על ידי רחלי מנדלביץ, שהצטרפה לאחרונה למנורה מבטחים. כמו כן, בימים הקרובים צפוי להצטרף לחברה גיל טבקמן על מנת להתמנות כמנהל טכנולוגיות (CTO), תפקיד בו שימש בעבר בחברות הביטוח מגדל והפניקס. מוטי רוזן ציין במכתבו כי גיל טבקמן "יסייע למנהל האגף, לוי הלוי, בעיצוב החזון הטכנולוגי וגיבוש ארכיטקטורה טכנולוגית עסקית".
The post מינויים ושינויים ארגונים במנורה מבטחים first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post מנהל HR צריך לדעת איך כל מרכיב בהון האנושי משפיע על הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בראיון ל-HRus מסביר ברנשטיין, שעתיד להרצות בכנס משאבי אנוש 2012, מה זה בכלל HR-Analytics, למה זה חשוב לארגונים ולמה הטריק הוא "להתחיל פשוט".
במה עוסקת חברת AKT ?
איתן ברנשטיין: AKT עוסקת בשירות וייעוץ בתחום משאבי אנוש. אנחנו מספקים מגוון פתרונות בכמעט כל התחומים שבהם עוסקים אנשי משאבי אנוש, כגון פתרונות הדרכה, ניהול ידע בארגון, תהליכים של שינוי ארגוני, טיפוח ופיתוח ההון האנושי ועוד. אנחנו פועלים מול לקוחות בצורות מגוונות, חלק חשוב מהפעילות שלנו היא פעילויות יעוץ, חלק אחר מתרכז בשירותים, כגון פרויקטים בהם אנחנו מספקים ללקוחות מוצרים ספציפיים, למשל פתרון לניהול מידע לארגון. בתחום ההדרכה אנחנו מספקים מערך שלם, החל מלומדות ועד תפיסת הדרכה, איך להכשיר וללוות את העובדים בצורה נכונה ויעילה ועוד. בנוסף, על הרצף שבין יעוץ לבין שירותים יש לנו אנשים שיושבים אצל לקוחות ונותנים שירות בתחומים כגון פיתוח הדרכה, HR-Analytics ונושאים נוספים.
מה זה בעצם HR-Analytics?
איתן ברנשטיין: HR-Analytics זה העולם הכמותי המדיד של משאבי אנוש וההון האנושי, אנחנו מחלקים אותו לשני סוגים:
1. חלק מוכר יותר הכולל שיטות למדידת פונקציות של משאבי אנוש, גיוס, מהירות תגובה ועוד.
2. עולם ה- Work Force Analytics, חלק פחות מוכר ומורכב יותר הכולל מדידת ההון האנושי בפרמטרים של נאמנות, יעילות, איכות ההון האנושי, מחויבותו לארגון ועוד.
סרטון בו איתן ברנשטיין מסביר על HR-Analytics ותפקידו בארגון (המשך הראיון לאחר הסרטון!):
למה זה חשוב לארגונים?
איתן ברנשטיין: ההוצאות על כוח אדם מהוות בין 8%-80% מסך ההוצאות בארגונים, תלוי בענף בו הארגון פועל. ניהול נכון של ההון האנושי, היכולת לדעת את הסטאטוס של המשאב הזה ברגע נתון, היכולת לחזות בצורה נכונה את ההתנהגות, ההתנהלות והתגובות של המשאב האנושי, הן יכולות חיוניות על מנת לקבל החלטות בצורה יותר מושכלת. זה העולם של ה- Work Force Analytics, הוא בעצם מספק לארגונים את היכולת לתכנן ולנהל את אחד המשאבים המרכזים ביותר בארגון בצורה חכמה. לדוגמה: היכולת לנתח ולהבין את הכישורים הנדרשים בתחום המכירות, לא על בסיס תחושות בטן והערכות אלא על בסיס בחינה כמותית ומידתית של הצרכים האמיתיים של הארגון, ולאור זאת להתאים את פרופיל הגיוס ולגבש את תהליך הגיוס. בצורה זו ניתן לקבל החלטות יותר מושכלות על בסיס מידע מבוסס ונמדד, ולא רק על פי התפיסות 'הרכות' המקובלות במשאבי אנוש.
אנחנו מדברים על בני אדם – הכל מדיד?
איתן ברנשטיין: איינשטיין אמר שלא כל דבר חשוב הוא מדיד ולא כל דבר מדיד הוא חשוב. לא תמיד חייבים למדוד הכל מדידה סרגלית מדויקת, אבל היכולת להבין אינדיקאטורים, לסמן מגמות על בסיס מדידה ומידע מדויק, היכולת לסמן תופעות ומגמות על בסיס נתונים מדויקים – היא חשובה. כל זאת יכול לתמוך בקבלת החלטות ניהוליות בצורה יותר מדעית וכך לקבל החלטות נכונות יותר. יחד עם זאת, בתחום משאבי אנוש קיימים דברים בסיסים רבים שניתנים למדידה ולניתוח בכלים פשוטים יחסית, זאת לפני שפונים לנושאים המורכבים. למשל יחס יעילות, יחס הכנסה לתקן, הכנסה לראש, בחינה של אחוז ההוצאות שהולך לכוח אדם. מדובר בנתונים בסיסים שמלמדים על מגמת ההתנהגות של כוח האדם בארגון, דברים פשוטים שכל ארגון יכול למדוד אבל משום מה, ארגונים רבים לא עושים גם את זה.
אלה שאלות בסיסיות, זה כמו לשאול מנכ"ל האם החברה צומחת? כל מנכ"ל בודק את הרווחיות הניהולית של החברה ויודע גם להסביר למה זה קורה, אז רצוי שגם כל מנהל משאבי אנוש ידע איך כל מרכיב בסיסי בהון האנושי משפיע על הארגון.
עד כמה HR-Analytics מוכר בארץ?
איתן ברנשטיין: באופן כללי בארץ השוק בחיתוליו. יש כמה ארגונים שלקחו מדדים של כלכלת עבודה ומודדים נושאים בתחום ה- Talent Management, אבל יש מעט ארגונים שעשו חשיבה מוסדרת של מדידת כלל המשאב האנושי ובנו פלטפורמה כללית לנושא, אנחנו די בתחילת הדרך.
על מה תרצה בכנס משאבי אנוש 2012?
איתן ברנשטיין: על HR-Analytics במסגרת יישומי HR מתקדמים. אני חושב שאפשר לעשות בצורה יחסית פשוטה כמה דברים שיכולים לספק ערך רב לארגון. ישנם כמובן אמצעים נורא מתוחכמים המספקים איסוף וניתוח קפדני ומדויק של מידע ודורשים מערכות טכנולוגיות מתקדמות, אבל מעט ארגונים מוכנים ללכת כל כך רחוק, זה לא כל כך רלוונטי לשוק כיום. בכנס אני רוצה להראות כמה דוגמאות פשוטות, שלא דורשות השקעות גדולות ואף לא טכנולוגיה מתוחכמת – כי ניתן לשלב אותן במערכות HR הקיימות בארגונים, ויחד עם זאת נותנות תוצרים חשובים. אני חושב שהטריק הוא לא ללכת מסובך בהתחלה, להתחיל פשוט, למצוא את הדברים שקל לעשות, שאפשר לעשות ועדיין לא עושים אותם – ויחד עם זאת, יכולים לספק תוצר משמעותי.
[adrotate banner="27"] מה לדעתך האתגרים העיקרים של מנהל משאני אנוש כיום?
איתן ברנשטיין: אני חושב שיש לנו דרך ארוכה ללכת בה מבחינת היכולת להביא יותר ערך, באמצעים פשוטים שכבר קיימים במערכות הארגוניות. צריך להביא ערך מדיד וברור שמשפיע על תוצאות הארגון ולכן קל יותר קל למנהלים לזהות אותו ולהתחבר אליו.
נקודה שניה היא ללמוד מהעולם על הצורה בה ארגונים גדולים מנהלים תהליכים חשובים ומורכבים בצורה יעילה ומקצועית, ולהביא את הדברים האלה לחברות הישראליות.
מה חיוני לנו ללמוד מהעולם?
איתן ברנשטיין: אני חושב שלחברות הישראליות, בעיקר לאלו המתחרות בשוק הגלובאלי, יש המון יתרונות. יש אנשים מוכשרים, חדשנים, עם רעב לעשות דברים. אולם אחד הדברים שמגבילים אותנו זו יכולת הניהול, היכולת לנהל ארגונים גדולים בצורה טובה על מנת להתמודד עם האתגרים הגלובליים. אם מנהלי משאבי אנוש יוכלו לעזור לארגונם להתנהל בצורה נכונה ויעילה יותר, הם יתרמו רבות לפיתוח וצמיחת הארגון. אני יכול לומר שתפקידו של מנהל HR כיום, הוא למצות את פוטנציאל הערך שהוא יכול להביא לארגון.
איתן ברשנטיין, מנהל שותף ב-AKT כיום, הוא בוגר תעשייה וניהול באוניברסיטת בן גוריון. בעבר שימש סמכנ"ל משאבי אנוש בסניף הישראלי של חברת הענק האמריקאית Applied Materials, תפקידו בו היה אחראי על כ-1,200 עובדים ובנוסף היה חבר בהנהלת מחלקת HR העולמית של החברה העולמית, המעסיקה כ-14,000 עובדים ברחבי העולם. לפני כן שימש סמנכ"ל פיתוח בסאטרט אפ אוקטגו ובתחילת דרכו שימש במגוון תפקידים במערך ה-HR של אינטל. ברנשטיין נמנה על המרצים בכנס משאבי אנוש 2012 שיתקיים ב-6 בפברואר.
The post מנהל HR צריך לדעת איך כל מרכיב בהון האנושי משפיע על הארגון first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post דני שגב: מודל הדרכה זה חלק מהותי ממערך התמיכה בעובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>איך בנוי מודל ההדרכה?
דני שגב: מערך הדרכה בחברה, אותו אנו מכנים 'אוניברסיטת קונסיסט', פועל מאז 2001. מדי שנה אנחנו קובעים סילבוס, תכנית ללימודים שמבוססת על הטרנדים הטכנולוגים העכשוויים, כשאנחנו גם מתייעצים עם העובדים לגבי נושאים שמעניינים אותם. כל שנה אנחנו פותחים מחזור שעורך כמה חודשים, כאשר המודל מבוסס על לימודים אחת לשבוע בשעות שאחרי העובדה.
מערך ההדרכה מתחלק לשני סוגים, סוג אחד מתבצע עלי ידי מדריכים חיצונים כגון ג'ון ברייס, מכללת הייטק וכד' שהם שותפים עסקיים שלנו. היתרון הוא שזה מעניק הסמכות, אבל עלות הקורסים גבוהה ובדרך כלל מחייב את העובדים המשתתפים להתחייב לתקופות עבודה מסוימות, בדרך כלל שנה. הסוג השני הן הדרכות שמתבצעות על ידי כוחות פנימיים שלנו, בהן הדרכות מקצועיות והדרכות העשרה.
מה מיוחד במודל שלכם לעומת חבורת אחרות?
דני שגב: אנחנו עושים זאת בצורה מאוד סיסטמית ובמשך שנים רבות. קונסיסט ישראל היא חלק מקבוצה בינלאומית שקיימת כ-40 שנה. הסניף הישראלי פועל בארץ מזה 20 שנה. מודל ההדרכה הזה פותח בארץ. אני מנהל גם את קונסיסט בספרד ובגרמניה והם לא הכירו את שיטת ההדרכה הזו לפני שהגעתי, אבל מאז שנת 2005 זה חלק גם מהשגרה שלהם.
איזה קורסים אתם פותחים השנה?
דני שגב: השנה אנחנו מקיימים קורס גדול של מיקרוסופט שמכשיר תכניתנים. במקביל יש סדרה של 12 הרצאות שיועברו על ידי אנשי מקצוע מתוך החברה, בנושאים מגוונים, החל מפוטושופ, דרך BI, זכויות יוצרים בתכנה ועוד.
בנוסף, אנחנו מזמינים גם לקוחות שלנו להרצות. השנה יש לנו הרצאה בנושא 'האינטרנט לאן' שיעביר מרצה אורח מבזק בינלאומי, ירצו גם פלי הנמר מ"אנשים ומחשבים"', סמנכ"ל בכיר ב-888 ירצה על מהפכת הרשתות החברתיות ועוד.
למה הקמתם מערך כזה?
דני שגב: אנחנו רואים בכך חלק חשוב ממערך התמיכה בעובדים עצמם. זה חלק ממערך שכולל יחס אישי לעובד, הכרה והבלטה לערך שהעובד מייצר. זה גם מתקשר לערכים כללים של החברה, כגון המעורבות החברתית והתרומה לקהילה וגם לחבילה 'הרגילה' של רווחה, כגון אירועים לעובדים, הסעות לילדים וכד'.
מה המטרה?
דני שגב: המטרה היא להגיע למצב של Win-Win-Win- Win. חשוב לנו שהעובד ילמד משהו חדש וגם ירגיש שלמד משהו חדש, זה מבחינתנו ה- Win הראשון. ה- Win השני מתייחס לאותו עובד שהעביר את ההדרכה. עובד שבמשך היום עובד אצל לקוח ובערב מתפנה להרצות על כך לעמיתיו, הוא גם לומד מהתהליך וגם נהנה מהחוויה. כשמבקשים ממך לחלוק את הידע האישי שלך עם אחרים – זה מחמיא. ה- Win הנוסף זה החברה, כי הכל פועל לטובת החברה בסופו של דבר. ה- Win האחרון הוא הלקוחות שלנו, שמקבלים עובד שהוא גם יותר מקצועי וגם יותר נאמן.
למה העובד יותר נאמן?
דני שגב: הוא יותר נאמן כי המחויבות שלו אלינו לחברה, היא גדולה יותר. הוא מרגיש שהוא עובד במקום עבודה שמטפח אותו ודואג לקידומו המקצועי.
העובדים חייבים להשתתף?
דני שגב: לא, אנחנו משווקים את הקורס לעובדים כי אנחנו מעוניינים שהעובדים ישתתפו, אבל ההשתתפות היא וולונטרית. באופן טבעי יש כאלה שפחות מעוניינים ללמוד ולהתפתח וזו זכותם. בדרך כלל כמה עשרות עובדים נרשמים לכל קורס.
יש עלויות לעובדים?
דני שגב: לא, לעובדים אין עלויות. כל המערך הזה זה עולה לא מעט כסף לחברה ומצד שני גם העובד משקיע – הוא מגיע לקורס אחרי שעות העבודה שלו. אבל כפי שציינתי קודם, יש לכך ערך נוסף לחברה ולעובד עצמו.
לאלו ארגונים חשוב לקיים מודל הדרכה כזו?
דני שגב: אני חושב שמודל כזה חשוב לארגונים טכנולוגים שחייבים לעקוב באופן שוטף אחרי החידושים בתחומים הרלוונטיים. ההתקדמות הטכנולוגית המואצת מכניסה הן את חברה והן את העובד למצב של חוסר נחת, מבחינת היכולת להדביק את קצב השינוי. בתכנה זה מאוד בולט, לכן מודל כזה הוא חלק מהותי ממערך התמיכה בעובד עצמו.
The post דני שגב: מודל הדרכה זה חלק מהותי ממערך התמיכה בעובד first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post אריאל אלבז מנכ"ל TOPSKILLS: להיפרד מעובדים בצורה נכונה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ראיון מצולם עם אריאל אלבז (לאחריו הראיון המורחב)
במה עוסקת TOPSKILLS ?
אריאל אלבז: אנחנו מתמחים בליווי ארגונים בתהליכי פרידה מעובדים וסיום העסקה, תהליכי פיטורין, פרישה מוקדמת וכד'. התפיסה שלנו היא תפיסה הוליסטית, אנחנו מלווים את הארגון מרגע ההחלטה על סיום היחסים, עד לעזיבת העובד וכן מלווים את העובד לקראת קריירה החדשה. אנחנו מספקים ייעוץ להנהלה לאורך כל התהליך, כולל יעוץ משפטי ויעוץ תקשורתי, הכנת המנהלים ליום ההודעה וכן יעוץ לעובדים לקראת החיים החדשים.
החברה קיימת כשלוש שנים ואנחנו מלווים היום מגוון רב של ארגונים ציבורים ופרטים, חברות היי טק, ביטוח ובנקים. בשנה האחרונה לווינו מעל 1000 עובדים ממגוון רחב של ארגונים.
אתה מגיע מתחום משאבי אנוש?
אריאל אלבז: כן. יש לי תואר ראשון ושני במדעי התנהגות וכלכלה מאוניברסיטת בן גוריון והייתי מנהל משאבי אנוש של נמל היובל באשדוד, תפקיד במסגרתו הייתי אחראי על כ-400 עובדים. לאחר מכן ניהלתי את משאבי האנוש בחברת "בטל טק". אחרי כ-8 שנים בענף הקמתי את Topskills.
למה הקמת את החברה?
אריאל אלבז: אני בא מעולם הפסיכולוגיה החיובית שרואה קשר ישיר בין חוזקות אישיות, ערכים אישיים והביטוי שלהם בעבודה. החלטתי שהחזון שלי הוא לממש את עצמי בתחום התעסקותי. אחד הצמתים בהם אנשים שואלים את עצמם שאלות מורכבות בהיבט של קריירה הוא דווקא בשלבי סיום העסקה. אנחנו משתפים פעולה עם חברה בינלאומית שמתמחה ביעוץ תעסוקתי על בסיס חוזקות ועושים שימוש בשאלון אינטרנטי ייחודי למציאת כיוון תעסוקתי – My Profile. זה שאלון שחברות גלובליות בכל העולם משתמשות בו.
אתם יוזמים ועידה ראשונה של העוסקים בתחום?
אריאל אלבז: נכון. חברת TOPSKILLS יוזמת את הוועידה הראשונה בארץ לניהול תהליכי פרידה מעובדים וסיום העסקה. בוועידה ישתתפו מיטב המומחים בארץ בעולם משאבי אנוש, מהצד הפיננסי, המשפטי והתקשורתי. אני רוצה לציין כי זו הפעם הראשונה שחברה בתחום שלנו יוזמת וועידה מרכזית כזאת שתפגיש את כל המומחים בתחום. כמו כן, אנו מדגישים את החיבור בין נושא אחריות תאגידית וחברתית לבין נושא ליווי בסיום העסקה, פיטורין ופרישה – בהקשר של המאבק לצדק חברתי של מעמד הביינים שפרץ בקיץ האחרון. כבר היום נרשמו לוועידה מעל 350 מנהלים בכירים ממגוון ארגונים.
עוד משהו שכדאי לציין בהקשר זה, הוא שהוועידה היא חינמיתהודות לנותני החסות שלנו והיא תתקיים ב-30 בינואר הקרוב בבית ציוני אמריקה בתל אביב.
איך התהליך מתבצע בפועל?
אריאל אלבז: אנחנו מגיעים לחברה שפנתה אלינו ועוזרים לה לחבר בין תהליך הפרידה הצפוי לבין היעדים האסטרטגים של החברה. בונים מערכת מקצועית לליוויי כל התהליך, החל מההחלטה לגבי זהות העובדים שנפרדים מהם, התקשורת הארגונית, ליווי העובדים שנשארים בארגון, ליוויי העובדים שעוזבים והכנת המנהלים ליום ההודעה. התהליך מתבצע בעזרת מומחים בתחום סיום העסקה, וכן מומחים מתחום התקשורת הארגונית, העולם המשפטי ומומחים בלווי מנהלים ובליווי עובדים לקראת קריירה חדשה – Outplacement.
כמה אנשים מעסיקה החברה?
אריאל אלבז: אנחנו מעסיקים 6 עובדים קבועים ועוד כ-15 מנחים. כמו כן פונים למומחים נוספים על פי הצורך.
מה האתגר המרכזי בתהליך?
אריאל אלבז: האתגר המרכזי הוא כיצד לבנות את התהליך נכון, מבלי לפגוע בעובדים שנשארים. מחקרים מראים שתהליך סיום העסקה שלא בוצע נכון, פוגע בסופו של דבר בשורת הרווח של הארגון, גורם לעזיבת עובדים ופוגע בארגון באופן כללי. ארגון שמנהל את תהליך הפרידה בצורה נכונה משדר יציבות ואחריות, הן כלפי העובדים הנותרים, הן כלפי לקוחותיו והן כלפי מתחריו, זו המדרגה הראשונה בדרך להתאוששות ושיפור התוצאות העסקיות. לכן, מבחינה אסטרטגית יש יתרון בניהול תהליך הפרידה על ידי גורם מומחה בתחום – כדוגמת TOPSKILLS.
זה תהליך שמעורבים בו רגשות – מה הנקודות הקשות בדרך?
אריאל אלבז: על פי מחקרים, שלושת המשברים הגדולים בחיי אדם מבחינת הקושי הפסיכולוגי והאמוציונלי שהוא מתמודד עמו, הם מוות של אדם קרוב, גירושין והודעת פרידה מהעבודה. השלב הקשה זה להכין את המנהלים ליום ההודעה. לרוב המנהלים זו להם הפעם הראשונה שנאלצים להעביר הודעה מן הסוג הזה ולעיתים קרובות הם צריכים לפטר עובדים שהם מאוד מעריכים מקצועית או ברמה האישית. אנחנו מנחים אותם איך להעביר את ההודעה בצורה נכונה וכן עובדים על התקשרות הארגונית בתוך הארגון, כיוון שהעובדים הנותרים עוברים גם הם חוויה לא קלה, גם נפרדים מהחברים שלהם וגם חשים חוסר ביטחון תעסוקתי.
הייחוד של TOPSKILLS בכך שאנחנו מספקים ליווי הן בהיבט הרגשי – התמודדות עם הודעת הפרידה והתרכזות בהכנה ליום שאחרי והן באופציות של חזרה לקריירה או במודלים של פתיחת עסק או כל כיוון אחר שהעובד שפוטר או פרש מוצא לנכון. ברור שאצל עובדים מפוטרים בגילאים צעירים, התהליך מתרכז בהכנה לקריירה וחזרה לשוק העבודה ואילו אצל עובדים מבוגרים יותר התהליך הוא מעט שונה. לפורשים אנחנו מסייעים להכין את עצמם לפרישה, בניית מפת קריירה חלופית, מדברים איתם על קריירה שניה.
גם בגיל 50?
אריאל אלבז: כן, גם בגיל 50. אנשים מבינים שגם בגיל 50 צריכים לחזור לשוק העובדה, אז עוזרים להם לבנות מפת קריירה תעסוקתית המותאמת לגילם, למעמדים, להכשרתם המקצועית ולאתגרים מולם הם עומדים לעמוד במשק הישראלי. מי שצעיר בנפשו ומוכן לעבוד- אז גם בגיל 60 יכול להתקבל לעבודה חדשה ולתרום לחברה שתקלוט אותם.
זה נשמע מאוד נחמד אבל הנתונים על עבודת מבוגרים מצביעים על מגמות מעט שונות…
אריאל אלבז: על פי מחקרים אחרונים שערכנו, גם במשק הישראלי – כמו בכל העולם, מתחילים להבין שנושא הגיל לא אמור להיות גורם מעכב בצמיחת הקריירה. עובדים הנמצאים בעשור הרביעי או החמישי לחייהם, מביאים איתם ניסיון, רצינות ומוטיבציה, ותורמים לארגונים שלהם לא פחות.
הייחוד של החברה שלנו הוא בסדנאות שמותאמות על פי גיל ועל פי הרקע של העובדים. הסדנאות מותאמות לכל הדרגים, מהזוטרים ועד המנהלים הבכירים. התהליך כולל ליווי אישי וקבוצתי וכן תמיכה של עד פרק זמן של שנה מיום סיום התעסוקה. התמיכה לאורך השנה נעשית במסגרת מרכז ייעוץ אינטרנטי הפתוח לכל מסיימי העבודה, כולם יכולים להשתמש בו. המרכז מספק פתרונות גם לעובדים שסיימו את התהליך במשך השנה, כולל האפשרות לתת מענה לשאלות תוך זמן קצר ובפריסה גיאוגרפית בכל הארץ. יש לנו הרצאות אינטרנטיות, שיחות און ליין עם יועצים תעסוקתיים, שאלות ותשובות וכד'. הכל דרך האינטרנט.
איך מכינים מנהל ליום ההודעה?
אריאל אלבז: זה מתחלק לשתיים. בצד הרגשי אני מנחה את המנהל בתהליכיים הרגשים שהעובד עובר. בצד המעשי אנחנו מדריכים את המנהל להעביר את הודעת הפרידה באופן אסרטיבי ולא מתנצל, עוזרים לו להתכונן לשאלות אפשרויות של העובדים כגון ,'למה דווקא אותי? אני תרמתי המון?' וכד'. כמו כן אנחנו מנחים את הארגון להכין דף מידע למנהל המפטר, הכולל את כל הפרטים שעובד שנפרד אמור לדעת, הן בהיבט הטכני, הפיננסי והמשפטי. מנהלים שעברו אתנו סדנאות מרגישים הרבה יותר נוח להעביר את הודעת הפיטורין וזה גם מקרין לטובה על מקבלי ההודעה. על פי סקרים שעשינו, התהליך המובנה מקל גם על העובדים שמקבלים את ההודעה. כעקרון, תהליך פרידה שתוכנן ובוצע בצורה נכונה, מקל על המנהלים למסור את ההודעה וגם על עובדים המפוטרים לקבל אותה, הן בהיבט הרגשי והן בהיבט המעשי.
מומלץ גם לקיים שיחה כללית עם כל העובדים?
אריאל אלבז: שיחת פרידה אמורה להיות אישית ובנוסף יש חובת שימוע וכן הלאה. עם זאת, אנחנו ממליצים לקיים שיחת חברה, בה מנכ"ל החברה מבהיר לעובדים שבעקבות קשיים, שינויים בשווקים וכד', אכן יתקיים תהליך פרדה בחברה. באותה שיחה המנכ"ל צריך להדגיש שהתהליך יתבצע נכון ושהחברה תלווה את העובדים הפורשים. שיחה כזו משדרת יציבות וביטחון וכן מונעת שרשרת שמועות שעשויה לפגוע במורל העובדים ובמיצוב החברה.
The post אריאל אלבז מנכ"ל TOPSKILLS: להיפרד מעובדים בצורה נכונה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post בכנסת לא חושבים ששוטרים זקוקים להשכלה גבוהה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>ההצעה, שהוגשה על ידי ח"כ מרינה סולודקין מקדימה, בקשה, כאמור, לקבוע כדרישת סף, שהשכלה גבוהה רלוונטית תהיה תנאי לגיוסם למשטרה של חוקרים שיעסקו בחקירות של פשעים חמורים.
"בשנים האחרונות אנו עדים לתלונות רבות מצד אזרחים בגין חקירות משטרתיות הנערכות שלא כדין, תוך פגיעה בנחקרים, בזכויותיהם ובתקנת הציבור", נכתב בדברי ההסבר להצעה.
עוד נכתב בדברי ההסבר כי "ברבים מן המקרים, השכלה גבוהה רלוונטית של החוקרים הייתה מסייעת בפתירת הבעיות שצוינו ומצמצמת את הפגיעה באזרחים. היעדר השכלה רלוונטית אצל חוקרים פוגעת במיוחד בניהול תקין של החקירה וביעילותה כשמדובר בחקירת פשעים חמורים, כגון רצח או אונס."
בכנסת, כאמור, חשבו אחרת וההצעה נדחתה.
הכנסת דחתה בקריאה טרומית את הצעת חוק החברות שהגיש ח"כ נחמן שי מקדימה. הצעת החוק בקשה לקבוע מנגנון מיון וסינון של מועמדים לשמש דירקטורים חיצוניים בחברות ציבוריות.
ח"כ שי הציע להקים מאגר של דירקטורים שינוהל על ידי רשות ניירות הערך. כך, כל חברה ציבורית שמבקשת למנות דירקטור חיצוני תפנה לרשות וזו תציע לה רשימה של 20 דירקטורים מתאימים לצרכי אותה חברה, אשר תבחר לה את הדירקטור באופן אקראי מתוך הרשימה שתוצע לה.
"בשנים האחרונות חזה המשק בחלוקת משכורות מוגזמות, בונוסים ואופציות למנהלים בחברות הציבוריות, על-ידי בעלי השליטה, אף שאלה מחזיקים לעתים רק במיעוט מניות קטן ביותר", נכתב בדברי ההסבר להצעת החוק. עוד נכתב כי מערכת יחסים זו יצרה מצב בו הדירקטורים החיצוניים, "שתפקידם לשמש 'כלבי השמירה' של ציבור בעלי המניות שאינו בעל השליטה, לא מילאו תפקידם כיאות, לאור קשריהם עם בעלי השליטה."
כאמור הכנסת דחתה את ההצעה ברוב של 33 חברי כנסת נגד ורק 18 בעד.
The post בכנסת לא חושבים ששוטרים זקוקים להשכלה גבוהה first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post האתגר בחיפוש עבודה כיום – הוא להתמודד עם מגוון אפשרויות החיפוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>איך הפכת לעצמאית?
מאיה בוכניק: זה קרה במקרה. תמיד אהבתי לכתוב וב-2009 התחלתי לכתוב בלוג להנאתי, על חיפוש עבודה. כתבתי איך מנסחים נכון קורות חיים, איך פונים למשרות ולמעסיקים פוטנציאלים, איך צולחים את הסינון הראשוני, איך להתנהג בריאיון עבודה וכד'. ואז התחלתי לקבל כל מיני שאלות בתחום מהקוראים. במשך כמה חודשים עניתי בהתנדבות, אבל זרם הפונים גבר ואז הבנתי שיש כאן צורך אמיתי. כיום אני ממשיכה לכתוב את הבלוג שנקרא – Career Tips 4 Geeks, ובו אני נותנת המון טיפים על תהליך חיפוש העבודה, איך לבדל את עצמך, להיות שונה מאחרים ועוד. במקביל אני מספקת ייעוץ אישי למחפשי עבודה בהתאם לצרכיהם. זו פגישה אישית בה עוברים על כל תהליך חיפוש העבודה של הפונה.
למה אנשים פונים אליך? מה הייחוד שלך?
מאיה בוכניק: הייחוד שלי הוא שאני מגיעה מהשטח והייעוץ שלי מתבסס על המציאות בשטח, לא תיאוריות ופסיכולוגיות – מלמטה, הכי מעשי. עבדתי כ-15 שנה בחברות השמה, זה אומר שעמדתי בצומת שאפשר לי לראות איך הדברים נראים מצדו של המעסיק ומצדו של העובד ולמדתי איך לעשות את הקישור ביניהם. בחברות ההשמה מטפלים בכמויות עצומות של קורות חיים ומשרות, נחשפים למגוון הטעויות של המועמדים, לדרישות, הצרכים והדגשים של המעסיקים וכן הלאה. בנוסף – חווים כל הזמן איך זה לחפש עבודה, כיוון שכאשת השמה את בעצם מחפשת עבודה כל הזמן. אומנם חיפשתי עבודה למען אחרים, אבל גם אז הייתי צריכה לרדוף אחרי התשובה, לקבל את הלא ולנסות לשכנע למה כן.
עבדת הרבה זמן בחברות השמה יחסית…
מאיה בוכניק: נכון כי זה עניין של התייחסות. רבים רואים בחברות השמה מקפצה לתחום אחר, מעין טירונות לקראת כניסה לניהול משאבי אנוש למשל. אני ראיתי את זה אחרת, מאוד אהבתי את העבודה כי עובדים מול הרבה ממשקים במקביל ולפעמים היכולת שלי בהשמה להשפיע, היא גדולה יותר מאשר אילו הייתי חלק מארגון. בנוסף, כשמדובר בחברות סטארט אפ שאין להן עדיין מחלקת משאבי אנוש, את מתפקדת כזרוע הגיוס של אותה חברה, נחשפת להמון דברים, רואה את השוק מלמעלה ולא רק מלמטה. ככלל, מי שאוהב מכירות ומחפש עבודה מעניינת ומגוונת, יכול בהחלט למצוא את עצמו בחברת השמה. אני ראיתי זאת כמטרה סופית אבל בכל זאת, אחרי 15 שנה – מיציתי.
איך את עובדת בפועל?
מאיה בוכניק: אני נפגשת עם המועמד, בודקת איתו מה נכון לו ולאן הוא רוצה להגיע, וכך אני בונה אתו את קורות החיים. מי שפונה אלי יוצא ממני עם קורות חיים שאין עוד אחד כמוהם. כשפונים לשדרוג קו"ח דרך כל מיני "מומחים" לכתיבת קו"ח באינטרנט, מקבלים תבנית קבועה פחות או יותר. אצלי זה לא כך, קו"ח הם מבודלים – שזה האתגר הגדול ביותר, ליצור את הבידול, ואף אחד לא ישים לב שמדובר בקורות חיים שעברו שדרוג. בפגישה עצמה אני מנסה להראות זוויות ראיה שונות שקל להתחבר אליהם, לא תפיסות תיאורטיות אלא מעשיות, גם לאחר הפגישה אפשר ליצור איתי קשר ולהתייעץ.
עיקר הבעיה נעוצה בקורות החיים?
מאיה בוכניק: במקרים רבים הבעיה טמונה בקורות החיים, אבל לא רק. תהליך חיפוש עבודה בנוי ממסננות רבות שיש לעבור וממספר שלבים שצריך לצלוח. לפעמים אחד מהם הוא הבעייתי- אם זה קורות החיים, דרך החיפוש, סוג המשרות שפונים אליהן או בעיה כלשהי שחוזרת בראיונות העבודה. איפשהו קיימת בעיה שצריך לאתר ולתקן. לעיתים מדובר במועמד שפונה למשרות רבות שלא מתאימות לו והוא לא מזהה שקיימת בעיית התאמה לסוג המשרות. למשל מישהו עם מעט ניסיון או הכשרה חלקית הפונה למשרות שדורשות נתונים גבוהים יותר. וגם המקרה ההפוך -overqualified. יש בעיות שונות. למשל אנשים שכיהנו במשרות בכירות וחיכו יותר מדי זמן עד שהתחילו לחפש עבודה או שכלל לא יודעים איך לחפש עבודה.
למה הם מתחילים לחפש עבודה מאוחר מדי?
מאיה בוכניק: צריך להבין שחיפוש העבודה כיום זה תהליך קשה ומורכב שעשוי להימשך זמן רב וצריך להתכונן אליו. קורה לא מעט שאנשים ששמשו במשרות בכירות רוצים לפרגן לעצמם קצת חופש מהעבודה אחרי סיום תפקיד בכיר, רב אחריות ותובעני. רוצים לבלות עם הילדים להרגיש מעט חופש. רק אחרי כמה חודשים הם מתחילים לחפש עבודה ואז מגלים שזה לא כל כך קל כפי שחשבו או כפי שהורגלו מן העבר, רק אז הם מגלים את הקושי ובינתיים כבר בזבזו זמן יקר. לכן רצוי לא לבזבז זמן ולהתחיל לחפש מיד לאחר סיום העבודה הקודמת.
לעיתים מדובר באנשים שבעבר עברו ממשרה למשרה בקלות יחסית, מבלי שבאמת חיפשו עבודה. התקדמו דרך קשרים וצירוף נסיבות, ועכשיו זו להם הפעם הראשונה שהם נתקלים בחיפוש עבודה אמיתי. ישנם כאלה שהפעם האחרונה שחיפשו עבודה הייתה מאוד מזמן ומאז החוקים השתנו. כיום, אחרי שמיצית את כל הקשרים והחברים, צריך לפנות לחברות השמה, או אולי להרחיב את רשת המכרים, לפנות לאנשים שלא היית אתם בקשר מזה זמן רב אבל הם יכולים אולי לעזור לך. נטוורקינג, רשתות חברתיות, אתרי דרושים, חברות השמה – יש המון שיטות ואני עוברת איתם על כל האפשרויות ומלווה אותם בתהליך.
מה הטעויות הנפוצות של מחפשי עבודה?
מאיה בוכניק: לקחת את הזמן בהתחלה ולא להתחיל לחפש מיד לאחר סיום העבודה הקודמת זו טעות די נפוצה. בעיה דומה היא 'שיטת סדר העדיפויות', יש כאלה שמחפשים את המשרה המתאימה ביותר למה שהם רוצים ושואפים ובהמשך – כאשר עובר הזמן והם לא מוצאים, מתפשרים ופונים גם לתחומים אחרים או משרות נוספות שקודם לכן דחו. זו שיטה שמאריכה מאוד את שלב החיפוש, כי אם היו פונים לשלל המשרות מוקדם יותר, יכול להיות שהיו מוצאים עבודה בזמן קצר יותר. רצוי להרחיב את החיפוש מההתחלה, לא לשים את כל הביצים בסל אחד, לא להתרכז באמצעי חיפוש אחד, לא לחפש רק באינטרנט למשל.
למה לוותר על האפשרות למצוא את המשרה האידיאלית?
מאיה בוכניק: אפשר להמשיך לחפש את העבודה האידיאלית תוך כדי עבודה במקום אחר. בכלל, חיפוש עבודה מסטאטוס של עובד – זה המצב הרצוי, כי יש לך יותר מרחב תמרון ויותר שקט נפשי. אתה לא לחוץ כי אתה עובד. מעט מאוד משרות דורשות להשתלב באופן מיידי. המצב הטוב ביותר כמובן, זה להודיע למקום העבודה שאתה מחפש עבודה אחרת ואף להתחיל להעביר את התפקיד למחליף – מבלי להודיע באופן רשמי על תאריך סיום העבודה. אבל זה מצב אוטופי. מקומות ספורים ירשו זאת ומעטים העובדים שיהיה להם את האומץ לבוא בהצעה כזו למקום עבודתם.
תופעה בעייתית נוספת, שאופיינית בעיקר לבכירים אבל גם לאחרים, היא של כאלה המתביישים שלא עובדים ומנסים להסתיר זאת. זו טעות כי מעבר לעובדה שברור שאין בזה בושה – ככל שאתה מספר ליותר אנשים – כך יש לך סיכוי שמשהו יגיע אליך.
מאילו תחומים פונים אליך?
מאיה בוכניק: כיום מגיעים אלי מכל התחומים. הרבה מאוד אנשי היי טק מן הסתם כי הניסיון הרב שלי בתחום הוא ערך מוסף חשוב – אני מבינה את המונחים הטכנולוגיים ומדברת בשפה שלהם. קו"ח טכנולוגים בנויים אחרת ואני יודעת לעשות את זה. עם זאת, פונים אלי באמת מכל התחומים, הרבה אנשי כספים, מכירות, פיתוח עסקי. אפילו אנשי משאבי אנוש מגיעים אלי וזה מעניין, מסתבר שאנשים שרגילים להסתכל על קו"ח של אחרים, לעיתים מתקשים למכור את עצמם.
כמה פגישות את מקיימת עם מחפש עבודה?
מאיה בוכניק: תלוי בצורך ועל מה צריך לעבוד. אם מדובר באדם שזקוק לשדרוג קו"ח, הכנה לראיון, מיתוג באינטרנט וכד', אז יש צורך ביותר מפגישה אחת. אבל אם מדובר בבעיה נקודתית – לרוב פגישה אחת תספיק. הגיע אלי מהנדס למשל, ששלח עשרות קו"ח ללא תגובה במשך חודשים רבים. הוא בא אלי, איתרתי את הבעיה, שבמקרה שלו הייתה בקו"ח, בצורת הצגת הנתונים, תיקנו והתוצאות היו מידיות – החל להיות מוזמן לסדרה של פגישות. אולם אז התגלתה אצלו בעיה נוספת– הוא לא עבר ראיונות עבודה. אז קיימנו פגישה נוספת וטיפלנו גם בזה. לפני כן לא היה לו מושג שיש לו בעיה בהצגה עצמית בראיון עבודה כי הוא כלל לא הגיע לשלב הזה.
מה האתגרים המרכזים בחיפוש עבודה כיום?
מאיה בוכניק: הבסיס לבעייתיות, כמו בכל תחום בחיים המודרניים- הוא שיש לנו יותר מדי אפשרויות. פעם היינו בודקים בעיתון, רואים מה יש, שולחים קו"ח בפקס וממתינים לתשובה. כיום האפשרויות הן כל כך מגוונות שאתה כבר לא יודע למי לפנות. יש עשרות חברות השמה, אתרי דרושים, רשתות חברתיות. חלק מהמשרות מופיעות בכל המקומות אבל חלק לא ועל מנת להיחשף לכמה שיותר משרות, אתה צריך להיות בכל המקומות בבת אחת ובו זמנית. גם התחרות על כל משרה היא יותר גדולה כי השוק גדל.
כשהתחלתי לעבוד בהשמה ב-96, הייתי עוברת על קורות החיים, ממיינת ומחליטה את מי לזמן. כיום לחברות השמה אין אפשרות לקרוא את כמות קורות החיים שמגיעים אליהן ולכן עושים שימוש בתוכנות שמסננות את הטקסטים, ואם המועמד לא קולע במדויק לשפה שבה המעסיק מדבר, לדרישות הספציפיות שלו – הוא לא יענה. אז אנשים רבים שולחים קו"ח, לא מקבלים תשובה ולא מבינים למה.
תני לי כמה טיפים לקו"ח: תמונה – כן/לא?
מאיה בוכניק: לא. כשאתה שם תמונה אתה מניח שתקבל פידבק או תשפיע בצורה כלשהי גם דרך המראה החיצוני. הרבה מעסיקים לא אוהבים זאת, לא אוהבים שמנסים להשפיע עליהם בדרך זו.
אבל תמונה אמורה להוציא את המועמד מהאנונימיות…
מאיה בוכניק: מאוד קשה להיות אנונימי כיום. אם המעסיק ירצה לבדוק איך המועמד נראה, הוא יברר את זה בחיפוש קצר באינטרנט.
אסור לגלוש מעבר לעמוד אחד?
מאיה בוכניק: תלוי במועמד. בוגר טרי שרק סיים את לימודיו ברור שרצוי מאוד שיסתפק בעמוד אחד. לעומת זאת, היכולת של מנכ"ל למכור את עצמו בעמוד אחד היא מוגבלת. אורך קורות החיים צריך להתאים לניסיון – אך בלי הגזמה. ככלל, עד חמש שנים בתחום אפשר להסתפק בעמוד. מעבר לזה מותר לגלוש – אם יש צורך. בכיר שרוצה למכור את עצמו צריך לתאר את מה שעשה ולא יקרה שום דבר אם יגלוש לעמוד ורבע- עמוד וחצי. קבלתי קורות חיים של בכירים שנראים כמו דו"ח קצר, כמו מברק. בגלל הקיבעון הזה ש'חייבים להסתפק בעמוד אחד' הם רק מציינים מה שעשו על מנת לא לגלוש חס וחלילה לעמוד נוסף – זו טעות.
מה נחשב להצלחה מבחינתך?
מאיה בוכניק: תלוי במצב של המועמד. המטרה שלי זה לעלות סיכויים. אם זה מישהו שסיים לימודים לפני שלוש שנים ואין לו שום ניסיון – המטרה היא לעלות את הסיכויים שיעשה את דריסת הרגל הראשונה בתחום. עם בעלי ניסיון או בכירים יש מטרות אחרות. אין פה ניסים, אבל אם עובדים על פי הכלים שאני נותנת – הסיכויים לקבל עבודה עולים.
The post האתגר בחיפוש עבודה כיום – הוא להתמודד עם מגוון אפשרויות החיפוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post פנינה קרן מונתה למנהלת חטיבת משאבי אנוש של בנק ישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>בנק ישראל מחפש מועמד לתפקיד מאז חודש יולי השנה, כאשר הבנק הודיע על הקמת ועדת איתור לתפקיד בעקבות פרישתו של מנהל החטיבה היוצא, רפי לנקרי.
פנינה קרן מונתה לסמנכ"ל משאבי אנוש של אוניברסיטת בן גוריון בתחילת 2008, אולם היא החלה לעבוד במוסד עוד ב-1976.
במשך מילאה קרן שורה של תפקידים במשאבי אנוש, בהם מנהלת מחלקת משאבי אנוש של הסגל המנהלי והטכני. קרן היא בעלת תואר שני במנהל חינוכי וכן מוסמכת בייעוץ ארגוני.
דובר בנק ישראל אישר את הידיעה.
The post פנינה קרן מונתה למנהלת חטיבת משאבי אנוש של בנק ישראל first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post 3 סמנכ"לים פורשים מכלל פיננסים– בהם סמנכ"ל משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>מכלל פיננסים נמסר כי לא מדובר בפיטורים וכי השלושה, אשר יסיימו את תפקידם ב-31 בינואר 2012, "עוזבים את החברה מרצון" ואף הגישו מכתבי התפטרות.
עם זאת, מאז מינויו של יורם נווה למנכ"ל החדש של כלל פיננסים בתחילת דצמבר, נפוצו שמועות על פיטוריהם הצפויים של שלושה סמנכ"לים בכירים בחברה, זאת על רקע ההפסדים התפעולים של החברה, המוערכים ביותר מ-100 מיליון שקל מתחילת השנה.
סמנכ"ל משאבי אנוש, תמר רווה-רגב, שמונתה לתפקידה בנובמבר 2009, היא הוותיקה מבין שלושת הפורשים. עמית הררי מונה באפריל 2010 ואילו דוד לוי מונה בנובמבר 2010.
The post 3 סמנכ"לים פורשים מכלל פיננסים– בהם סמנכ"ל משאבי אנוש first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>The post גיוס בחו"ל זה מקצוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>רוזן (בן 41), הוא מהנדס תעשייה וניהול בהשכלתו ובעל תואר שני MBA עם התמחות במשאבי אנוש. הוא החל את דרכו באינטל והיה חבר בצוות ההקמה של מפעל אינטל הראשון שהוקם בקרית גת. בהמשך שימש מנהל שרשרת אספקה וניהול פרויקטים באינדיגו ובאלתא. ב-2005 חבר לאשתו מורית רוזן, מנכ"לית HRD, העוסקת בהכשרות לגיוס מגייסים. "ככל שהדרכנו את נושא הגיוס ברשת, עלה הצורך של לקוחות לגיוס עובדים בחו"ל עבור חברות ישראליות", מסביר רוזן. "חיפשתי חברה גלובלית שאוכל להצטרף אליה לטובת מתן מענה בנישה הייחודית הזו, לפני כשנה חברתי ל-ANTAL , שהיא אחת מ-10 החברות הבכירות בעולם בתחום של מינוי בכירים, מינוי מנהלים ומנהלי ביניים מעלה. כיום אני מנכ"ל משותף של אנטל ישראל, נציגה רשמית בישראל של "אנטל אינטרנשיונל".
למה דווקא אנטל?
יעקב רוזן: כי זו חברה גלובלית בעלת יכולת יוצאת מן הכלל למצוא אנשים בכל העולם. לאנטל אינטרנשיונל יש יותר מ-100 משרדים במעל 30 מדינות ובשנים האחרונות החברה גייסה יותר מ-50 אלף עובדים ביותר מ-50 מדינות. יש לציין כי בניגוד לחברות כמו מנפאואר ודומיה, שעוסקות גם בגיוס לתפקידים זוטרים, אנחנו מגייסים רק אנשי מקצוע מנוסים, מנהלי ביניים ומנהלים בכירים.
מה הקשיים בגיוס בחו"ל?
יעקב רוזן:קודם כל זה הרבה יותר יקר. עלויות הגיוס בחו"ל גבוהות בהרבה מאשר בארץ. עלות ההשמה גבוהה פי 3 וגם התהליך של ראיונות העבודה יקר יותר כי מנהלים נאלצים לנסוע לחו"ל או שמביאים את המועמדים לארץ, עם כל עלויות הטיסות והלוגיסטיקה הנגזרות מכך. יש לציין כי ישראל נחשבת למדינה שבה עלות ההשמה לא יקרה יחסית והיא בסביבות 6%-7% מהשכר השנתי. בחו"ל עלות ההשמה נעה בין 20%-35% מהשכר השנתי תלוי במדינה. בהודו למשל, עלות ההשמה היא בסביבות ה-20% מהשכר השנתי. כשלכך מוסיפים את כל נושא עלות הנסיעות של מגייסים\מנהלים ישראלים לחו"ל כולל שהיה, או הזמנה של מנהלים מחו"ל לראיונות בארץ וכל הלוגיסטיקה שמסביב, זה הליך יקר.
יש מוקשים שכדאי להיזהר מהם?
יעקב רוזן: צריך לקחת בחשבון את אתגרי הגיוס בח"ל על כל מורכבותם ולהיערך בהתאם מראש. יש גורמים שעלולים לגרום לתהליך לא נכון. רצוי להפנות תשומת לב מרבית ל-5 נקודות חשובות:
1. ללמוד את השוק. מה קיים שם, מה סוג הפרופיל שכדאי לגייס, מה המצב בשוק באותה מדינה במקצועות ספציפיים. במזרח אירופה למשל, יש תחרות קשה על מתכנתים ורמת השכר בהתאם.
2. שכר והטבות שמגיע לעובד. בארץ מכירים את השוק. חברה שצריכה לגייס כוח אדם בחו"ל בודקת גם את הנושא הזה במדינת היעד כמובן, אבל לא תמיד מקורות המידע שלה מדויקים ועדכנים מספיק. אני עובד עם משרד אנטל המקומי, שמכיר את השוק הרלוונטי לעומק.
3. להבין את חוקי העבודה. יש מקומות שחוקי העבודה שונים מאשר בישראל ועלויות העסקה יכולות להיות יקרות יותר, גם מבחינת פיטורים. חשוב ללמוד מראש את הנושא.
4. תהליך הסינון. כשבארץ מחפשים אנשי הייטק למשל, מגייסים בוגרי הטכניון, בוגרי אוניברסיטת באר שבע או תל אביב. קל מאוד למגייס להבין, על פי מקום הלימודים של המועמד וציוניו, אם מדובר במועמד איכותי העומד בקריטריונים הבסיסים. בחו"ל זה אחרת וחברה ישראלית לרוב לא מכירה את דירוג מוסדות ההשכלה בכל מדינה ומדינה, מה שמקשה על הערכת כישורי המועמדים. במקרים מסוימים קשה גם לאמת את אמינות הרקע האקדמי של מועמדים.
5. פערים תרבותיים. לחפש את 'הברק בעיניים' שמחפשים לרוב אצל מועמדים ישראלים, כשמראיינים מועמד ממוצא סיני או הודי – זו גישה לא נכונה. אלא תפיסות תרבותיות ישראליות שלאו דווקא מתאימות למדינות שציינתי. אם אתה מחפש בהודו מתכנת 'יצירתי ובעל ראש גדול' תתקשה למצוא כאלה, התרבות ההודית לא מעודדת יוזמה אישית או מה שאנחנו מכנים 'ראש גדול'.
מה אתה מציע?
יעקב רוזן: צריך לדעת להיעזר באותם גורמים שנותנים מענה במקום. לדעת לבחור את הספק הראשי שייתן לך שם שירות, מישהו שייתן לך יעוץ לגאלי, פרספקטיבת שכר, יסקור את הקשיים במציאת המועמדים מסוימים, העסקת פרילנסים, העסקת גוף מנוסה שידע ללוות את התהליך ברמה המקצועית וכן לעשות שיעורי בית וללמוד את השוק. חשוב גם להציג את החברה כאטרקטיבית בקנה מידה המקומי על מנת למשוך כוח עבודה איכותי.
איך חברה ישראלית קטנה יכולה להיות להציג עצמה כאטרקטיבית במדינה כמו ברזיל למשל?
יעקב רוזן: שאלה טובה. אני תמיד אומר כי צריך להבין מה עושה את החברה למיוחדת. רוב החברות הישראליות נוטות להבליט את הפעילות הטכנולוגית ואומרות: 'אם אתה בא אלינו תהיה בחוד הטכנולוגיה'. חברות ותיקות מציינות את יציבות החברה. אצל חברות אחרות נקודת החוזקה היא רוחב התפקיד המוצע. במקרה זה מדגישים כי התפקיד המוצע הוא הרבה יותר רחב ובעל אחריות משמעותית כי הנציגים באותה ארץ הם מועטים, כך שהמועמד שיבחר לא יהיה בורג קטן במערכת.
כעקרון צריך לבדוק את הייחוד של כל חברה וחברה ולהתאים אותו לצרכים ולמציאות התעסוקתית במדינת היעד, על מנת שהחברה תוכל למשוך אנשים טובים בחו"ל ולשכנע אותם להצטרף אליה. נושא השכר כמובן- הוא חשוב מאוד וחברות ישראליות כיום יכולות בהחלט להציע שכר גבוה ואטרקטיבי לא רק בעולם השלישי, אלא גם במערב אירופה ובארה"ב. אם אתה רוצה לגייס איש מקצוע איכותי צריך לדעת איך לשלם עליו. רוב החברות הישראלית עשו את שיעורי הבית בנוגע לחבילות שכר אטרקטיביות.
חברה ישראלית יכולה לפנות לחברה כמו אנטל אינטרנשיונל גם באופן ישיר, נכון?
יעקב רוזן: נכון, אבל כשמדובר בהשמה בכמה מקומת בעולם, זה קשה. לחברות ישראליות נוח לעבוד דרכי כמגשר בינה לבין אנטל העולמית, כי אני יכול לטפל בכל צרכי ההשמה של החברה בכמה מדינות בעולם בחבילה אחת. אני דואג למצוא את המשרד הנכון לטיפול בהשמה בכל מדינה או בכמה מדינות, תלוי באזור. אני יכול גם לקבל מחירים אטרקטיביים יותר. זה גם עובד הפוך, פונים אלי גם חברות זרות שרוצות לגייס בארץ ישראלים, כך שיש לי לקוחות שאני עובד איתם בשני הכיוונים.
The post גיוס בחו"ל זה מקצוע first appeared on HRUS משאבי אנוש.
]]>