שיתוף

ככל שיותר ארגונים מעסיקים עובדים שעובדים מהבית או מסניף מרוחק, כך עולות יותר שאלות לגבי איך מנהלים עובדים מרחוק.

מסקרים שנערכו בשנים האחרונות עולה כי השפעת המנהלים בארגון מהווה לפחות 70% ממידת המחוברות של העובדים, דבר שמצידו, משפיע על הפרודוקטיביות שלהם.

אלא שלמנהלים שהעובדים הכפיפים להם או חלק מהעובדים שלהם עובדים מרוחקים, ניצבים בפני אתגר: איך להשפיע במידה מספקת על עובדים שהם בקושי מכירים אותם, ולמעשה נפגשים איתם רק לעיתים נדירות אם בכלל.

מדו"ח של חברת המחקרים גאלופ עולה, כי כ-43% מכלל העובדים בארה"ב כיום עובדים מרחוק, כלומר מחוץ למשרדי הארגון, לפחות בחלק מהזמן.

ממחקר שבוצע על ידי אוניברסיטת סטנפורד עולה, כי העלייה בפרודוקטיביות בקרב עובדים מרוחקים כמוה כיום עבודה נוסף לאדם בשבוע. עוד עולה מהדו"ח, כי עובדים מרוחקים נוטים, בממוצע, להיות פחות שחוקים בעבודה, ובמובנים רבים יותר מחוברים לארגון.

את הסיבה לכך ניתן כנראה למצוא בדו"ח שפירסמה הקרן האירופאית לשיפור תנאי העבודה ממנו עולה, כי לא רק שהעובדים מרחוק הם יותר פרודוקטיביים מעובדי המשרד, הם גם עובדים יותר שעות, בין השאר משום שהם חשים צורך רב יותר להוכיח את עצמם ולכן קצב העבודה שלהם הוא הרבה יותר אינטנסיבי.

מבחינת ההנהלה המשמעות היא שעובדים מרוחקים תורמים ערך רב מדי לארגון ולכן אין להתעלם מצרכי הניהול הייחודיים הנדרשים ביחס לעובדים אלה.

המחקרים של גאלופ מעלים כמה מרכיבים שדורשים התייחסות מיוחדת מצד ההנהלה ומסייעים בניהול העובדים מרחוק:

1 שיטות ניהול פרטניות מול כל עובד מרחוק:

מסתבר שחלק מהעובדים המרוחקים חשים מבודדים בכל הקשור לעבודה, בעוד שעובדים אחרים חשים חופשיים יותר.

יש עובדים מרוחקים שאוהבים שיש להם גישה לנושאי עבודה 24 שעות ביממה, שבעה ימים בשבוע, בעוד שעובדים אחרים חייבים לשים לעצמם גבול ממשי בין שעות המשרד לשעות הפנאי.

חלק מהעובדים מיטיבים לעבוד באמצע הלילה, בעוד שאחרים מקפידים על שעות משרד קבועות. קבלת שיטות העבודה של עובד מרוחק מסייעת למנהלים לעשות מנטורינג לכל עובד באופן פרטי, ולקדם את היתרונות הארגוניים המאפיינים עבודה מחוץ למשרד.

הטיפול הפרטני מסייע לעובדים מרוחקים להרגיש שהם חשובים לארגון כמו כל עובד אחר שעובד מהמשרד. תחושה זו היא חלק מהותי בתחושת המחוברות.

2 הגדרת ציפיות ברורה:

עובדים קולטים את הציפיות שיש מהם מתוך הקשר היומיומי עם המנהלים הישירים שלהם. אלא שככל שהם נמצאים פחות זמן במשרדי הארגון, כך יש להם פחות תובנות אינסטינקטיביות מהמנהלים הישירים שלהם.

לכן המנהלים צריכים לבטא בצורה מפורשת את הציפיות שלהם מהעובד המרוחק ולהגדיר בבירור מה הם מצפים מהעובד המרוחק.

הפרמטרים, המועדים והמדדים של המשימות, חייבים להיות ברורים ככל האפשר, וכך גם התחושות של המנהל לגבי אופן ביצוע העבודה.

אם, לדוגמה, המנהל זקוק לדו"ח התקדמות שבועי, או שהוא רוצה לקבל תשובות מהירות להודעות שהוא שולח בדואר האלקטרוני או בווטסאפ, הוא צריך לומר זאת בצורה מפורשת לעובד המרוחק כחלק מהגדרת התפקיד.

אין להשאיר זאת לפרשנות של העובד משום שהשארת ערפל לגבי הדרישות הנוגעות לעבודה היומיומית היא פתח לאי הבנות, תסכולים וכעס.

3 בניית אמון בין המנהלים לעובדים המרוחקים:

מנהלים בונים אמון באמצעות יחס פרטני לכל עובד מרחוק, על ידי קיום הבטחותיהם ועל ידי שיחות תכופות ופגישות אישיות אחת לתקופה, במהלכן מתקיימת שיחה פנים אל פנים. פגישות אלה ניתן לבצע גם באמצעות הסקייפ.

זאת ועוד, ברגע שעובד מרוחק יודע שיש לו אל מי לפנות לקבלת עזרה, והוא גם יודע בדיוק אל מי עליו לפנות, הדבר משפר את הפרודוקטיביות ומסייע להתפתחות העובדים.

4 זיהוי כישרון וטיפוחו:

זיהוי שיטות העבודה ותחומי המצוינות הפוטנציאלית של העובדים מרחוק מהווה נכס חשוב ביותר עבור המנהל. ולמרות זאת, יתכן שיהיה צורך בחריצות, יצירתיות, תושייה והרבה שיחות כדי לסייע לבעלי הכישרונות להתפתח.

משימות המתאימות לכישורים הספציפיים של העובד מסייעות לפתח את הכישורים הללו וכתוצאה מכך לשפר את התוצאות העסקיות.

המנהלים צריכים תמיד לגלות עניין בדעתם של העובדים המרוחקים ולעודד אותם להביע את דעותיהם. בנושא זה, המרחק מציע לעתים קרובות פרספקטיבה יקרת ערך: בקשה מהעובדים המרוחקים להביע את דעתם יכולה להניב משוב שימושי במיוחד.

אין תגובות

השאר תגובה