האם תם עידן נאמנות העובדים לארגון?

האם תם עידן נאמנות העובדים לארגון?

המושג נאמנות עובדים הוא פאסה. העובדים הבוגרים אולי זוכרים אותו (במעורפל). הצעירים כלל לא מכירים אותו. הארגון לעומת זאת זקוק לו היום יותר מתמיד.

שיתוף
נאמנות עובדים

נאמנות עובדים לארגון ונאמנות הארגון לעובדים אפיינו את שוק העבודה במאה הקודמת. לאמיתו של דבר, אחד המאפיינים הבולטים של המאה הקודמת, בהיבט הארגוני, היה נאמנות לאורך זמן – בטוב וברע.

ג'וש גואה, מנהל בחברת The GMP Group הגדיר את מערכת היחסים בין העובד לארגון כמערכת יחסים בין בעל לאישה, שנדרו נדר לעמוד האחד לצד השני בתקופות הטובות ובתקופות הרעות. בריאיון לאתר משאבי אנוש HRM Asia אמר גו'ש כי: "שינויים בשוק העבודה על רקע משברים כלכליים, תנודות וחוסר ביטחון, הובילה לסוף עידן האמון. הגענו למצב שבו העובדים רואים בהתקשרות עם הארגון כאיזשהו 'התקשרות מסחרית', זמנית, אד-הוק, כל עוד היא משרתת את הצרכים שלהם."

לדברי גואה, העובדים לא מאבדים את האמון בארגון על רקע חוסר ביטחון אישי או היעדר חוסן כלכלי של הארגון אלא הם מגיעים לארגון מראש עם תפישה שזהו עוד תפקיד שהם יבצעו כל עוד זה משרת את האינטרסים שלהם. סוגיית האמון בכלל לא עולה על הפרק, היא לא רלוונטית.

בעבר הארגון נהנה מנאמנות עובדים, שראו במקום העבודה עוגן ואפילו בית שעליו הם מוכנים לשמור בימים הטובים וברעים כאחד. אולם כאשר עובד היה מחליט בכל זאת לקום ולעזוב (כי הוא עבר עם משפחתו להתגורר בעיר אחרת לדוגמה), הארגון היה מוצא לו מחליף ללא קושי רב. הידע היה קיים בארגון, כנ"ל לגבי המכשור והמיכון שנדרשו כדי לבצע את העבודה. היו מחליפים עובד אחר באחר בתקופת חפיפה מסודרת.

כיום, כשההון האנושי הוא המשאב החושב ביותר בארגון, עזיבת עובד משמע: בריחת ידע, ניסיון, מומחיות, קשרים עסקיים / נט-וורקינג. כל עזיבת עובד טומנת בחורה האטה אם לא עצירה של פרויקט, לעתים פרויקט ליבה, שכן נדרש לארגון זמן: 1. לאתר טאלנט בעל אותם כישורים ויכולות 2. לשלב אותו בעבודה לאחר תהליך גיוס קפדני וחפיפה (כל אלה גוזלים משאבים אדירים ובעיקר המשאב היקר ביותר לארגון שהוא זמן).

לרשות הארגון עומדים כלים לאיבחון שביעות רצונם של העובדים (הערכות מנהלים, סקר שביעות רצון העובדים וכיו"ב), יש לו את היכולת לאתר עובדים עם נטיה לעזוב ויש לו את מגוון האפשרויות לשמר אותם באמצעות שכר, תנאים, קידום, פיתוח מקצועי, גמישות ועוד. אבל מה שאין לארגון כיום זה המשאב החיוני ביותר שיאפשר לו לזכות באמון העובד כך שלא יהיה בכלל הצורך לבדוק כל הזמן מי עומד לעזוב? מדוע? מה רמת הנזק שתגרם עם עזיבתו? איך והאם ניתן למנוע את העזיב?

נאמנות העובד היא התרופה המונעת האפקטיבית ביותר, הנחוצה לארגון בתקופה זו יותר מתמיד. אז איך מייצרים נאמנות בקרב עובדים שכבר שכחו או כלל לא הכירו את המושג נאמנות לארגון?

פיתוח נאמנות עובדים ע"י גישה פרטנית לעובדים:

נאמנות היא רגש / נטייה טבעית, היא באה מבפנים. היא לא דפוס עבודה ובוודאי שלא נוהל. כדי לייצר את הרגש הזה אצל כל עובד בנפרד צריך לאמץ את הגישה הפרטנית ולהבין שכל אדם פועל אחרת. ישנם אנשים שחשוב להם להיות חלק מצוות, להיות מקובלים ואהובים וישנם כאלה שחשובה להם ההפרדה בין עבודה לחיים פרטיים. ישנם אנשים שחשובה להם הגמישות וישנם כאלה שחשובה להם, יותר מכל, הערכה פומבית של ההנהלה. הדרך לזכות באמון העובד לטווח הארוך היא דרך למידת הצרכים של כל עובד, מתוך כבוד ומוכנות אמיתית לבצע התאמות כדי לזכות באמונו.

עקרון ההדדיות ליצירת נאמנות עובדים:

זה נשמע נדוש אבל הדדיות היא נתיב דו כיווני. ארגון שמבקש מעובדים שלו לעצום עיניים ולאטום אוזניים כשהוא נתקל בהצעות עבודה מהמתחרים – גם אם הם מציעים תנאים מפתים יותר על פניו – צריך גם הוא לעצום עיניים לגירויים חדשים. ארגון שמבקש מעובדים נאמנות לטווח ארוך לא יכול "להצניח" מנהלים ומומחים מחוץ לארגון. הוא צריך לפתח תשתית לפיתוח מקצועי וקידום עתודה מתוך הארגון. מנכ"לים רבים מצדיקים את הבחירה במנהלים ומומחים מבחוץ בכך שלא היה מועמד מתאים מתוך הארגון. זהו כשל של הארגון אם כן שכן הארגון היה צריך להשקיע בעובדים שלו ובמנהלים שלו כדי שיצטבר ידע, ניסיון, יכולות ורצון של העובדים להתקדם ולצמוח אם הארגון. עקרון ההדדיות בארגון זהה להסכם הנאמנות בין בעל לאישה – הוא מחייב את שני הצדדים.

ארגון שמכשיר עובדים צעירים לעתודה ניהולית, מאפשר להם הצצה לישיבות הנהלה ואפילו משלב אותם בפגישות עסקיות עם לקוחות ואף בטיסות עסקים (לפגישות עסקיות, כנסים, תערוכות, ימי עיון מקצועיים וכיו"ב), וכן בונה להם מסלול חניכה מקצועי בתוך הארגון – מבהיר להם שיש להם עתיד מקצועי בארגון.

עידוד נאמנות עובדים ע"י תמיכה בעובדים בזמנים הקשים:

המשברים הכלכליים ומשברים ענפיים אשר הובילו ארגונים להכריז מיד על קיצוצי כוח אדם – הובילו לאובד האמון או לפחות היו הקש ששבר את גב הגמל. לכן, בבואו לתקן את הסדק או השבר, הארגון צריך להתחיל בדיוק בנקודה הרגישה – בזמנים הקשים.

בהתמודדות עם משבר, על הארגון לראות באופציה של פיטורי עובדים כמוצא אחרון בלבד, תוך שהוא עושה כל מאמץ להתמודד עם המשבר מבלי לפטר עובדים. זה אומר חיסכון בדברים שונים ומגוונים כמו: העברת המשרד לנכס קטן וזול יותר, צמצום הוצאות משרדיות נלוות (טיסות מנהלים במחלקות יוקרה, בתי מלון, טיולים וערבי חברה ועוד). אפילו בקופה הקטנה המשמשת את הארגון להוצאות יום-יומיות, יש לבצע שינויים לאחר מחשבה, לפני ששולחים עובדים הביתה.

אחת מחברות ההייטק הגדולות באזור השרון פיטרה עשרות עובדים במשבר 2000-2001. העובדים שנשארו לעבוד התמרמרו והביעו טענות על כך שהארגון ממשיך להוציא אלפי שקלים ביום על: סידורי פרחים בקבלה, ארוחות בוקר עשירות במזנון, עיתונים, מכונות קפה יקרות, טיסות עסקיות במחלקות יוקרה וכיו"ב – בזמן שחבריהם יושבים בבית ללא פרנסה.

הארגון צריך לעשות כל מאמץ לצמצם עלויות ולהתמודד עם האתגר הכלכלי מבלי לפגוע בעובדים אבל מה שחשוב יותר הוא שהארגון צריך לשקף לעובדים שהוא עושה כל מאמץ אפשרי כדי להימנע מפיטורים.

כנס משאבי אנוש שנתי 2022

תגובה 1

  1. מאמר מעניין מאוד.
    חשוב להזכיר גם את הקשר עם המנהל הישיר. מחקרים שונים מראים שהנאמנות לארגון קשורה ישירות למשמעות הקשר עם המנהל.

השאר תגובה