מנכ"ל פרטנר: "אני קונטרול פריק, אבל זה מייצר תרבות ארגונית אחרת"

מנכ"ל פרטנר: "אני קונטרול פריק, אבל זה מייצר תרבות ארגונית אחרת"

חיים רומנו, הבוס החדש של חברת הסלולר שעברה טלטלות פיננסיות לאחרונה, דיבר השבוע בכנס HR2012 הראשון בתל-אביב

שיתוף
כנס HR2012

"ארגון מצליח הוא ארגון שמנהל נכון את המשאב האנושי שלו, מלמעלה בבחירת המנכ"ל ועד אחרון העובדים. גוף כזה שיודע לגייס את האנשים הכי טובים, שמוכנים לעבוד לפעמים רק בשביל להגשים את החלום. גם באל-על וגם בפרטנר דיברתי עם אנשים שמוכנים לוותר על שכר יותר גבוה בשביל לעבוד במקום שהם אוהבים".

המנכ"ל החדש (יחסית) של חברת הסלולר פרטנר, חיים רומנו שהתארח השבוע (6/2) בכנס משאבי האנוש HR2012 בתל-אביב, נכנס לנעלי קודמו בתפקיד (יעקב גלברד) בתקופה לא פשוטה כלל. הפסדי עתק של בעלי השליטה אילן בן-דב, חזית נוספת מול שר התקשורת שמתעקש לנגוס ברווחים וצרכן מודע יותר שנלחם על כל שקל גררו "חיתוך בבשר החי". פיטורים ואווירת נכאים הפכו לעניין שבשגרה.

אבל רומנו, איש צבא בעברו שכבר חווה על בשרו כמה וכמה מאבקי עובדים וניסיונות הישרדות על רקע הזינוק במחירי הדלק בתקופתו כמנכ"ל אל-על, לא התרגש יתר על המידה. "הארגון שאני נמצא בו עכשיו, עבר כמה טלטלות", אמר בכנות. "אני מסתובב במסדרונות ולא ראיתי את האווירה של פעם. התקשרתי ביום שישי לסמנכ"ל משאבי אנוש שלנו, ארגנטינאי, בחור שאימצתי מגיל 20 כחייל בודד בצבא ואמרתי  לו 'אנחנו צריכים לעשות משהו לעובדים בכל יום חמישי אחרי הצהריים. וככה  בשעה ארבע כל העובדים יורדים מהמקומות שלהם בכל הארץ, ובכל יום חמישי קורה משהו.  סוג של אמירת תודה עבורם בחברה שנמצאת בעין הסערה, כן בעלים לא בעלים, נפרדים מעובדים וכדומה".

ואפרופו תדמית הארגון בעיני עובדיו, חשף רומנו פרט את גישתו בנושא. "לחברה שלנו הגיעו בסביבות 150 אלף קורות חיים עד היום", אמר, "ועברו אצלנו כמה עשרות אלפי עובדים. האופן שבו מחלקת הגיוס התייחסה למועמדים, קיבלה או פסלה, השפיע באופן בלתי מובן לעיתים על התפישה שלהם כלפי הלקוחות. כיום אין חומות בין המנהל לעובדים. כיום, המנכ"ל יודע בדיוק מה העובדים שלו חושבים עליו. לא צריך לעשות להם מבדק סוציומטרי לשם כך".

 

אני קונטרול פריק

בפתח דבריו פנה מנכ"ל פרטנר ל-300 היושבים באולם המליאה וניסה לפורר את דרכי הדיון והחשיבה הקבועות והמקובלות של קהילת משאבי האנוש. "הפורום הנוכח כאן באולם עוסק לא מעט בשאלת המובּיליות והמרכזיות של משאבי אנוש בארגון. איך שוברים את תקרת הזכוכית – אם היא קיימת, ומה זו קריירה במשאבי אנוש? כל זה מיצה את עצמו, לדעתי.

"בפרספקטיבה של הרבה מאוד שנים אני יכול לומר שאחרי 14 שנים בעולם העסקים וכאיש עסקים פרטי מצד השני, אני מבין הרבה יותר מה מוטל על הפורום כאן לעשות ועל החברה הישראלית בכלל, מעבר לארגונים שלנו".

בנקודה זו הציג רומנו תזה, המתיימרת להשיב על השאלה הגדולה "מה זו הצלחה", כארגון וכפרטים. "נחשפתי להצלחה הרבה יותר מאוחר בקריירה שלי", הודה. "אני אתייחס למה שאני מצפה מסמנכ"ל משאבי אנוש בארגון מודרני, שיעשה כיום בארגון שלו".

את התיאוריה חילק מנכ"ל חברת הסלולר לשלושה חלקים מהותיים. הישגיות, שליטה ויחסים. "לכל אחד מאתנו שמגיע לפוזיציה ניהולית יש צורך להצליח ולבצע את מה שנדרש וליישם זאת יותר טוב ממה שמצפים ממנו. אף אחד מאתנו לא רוצה להיות האחרון בשורה. הייתי מדריך בצבא פעם בקורס פו"ם קצר, זו קבוצה של אקדמאים שהקורס לא מהווה שום אבן בוחן ליכולותיהם, אלא רק כדי להכיר את חיל הים.

מה שראינו הוא שהחבר'ה מזלזלים ולא מתייחסים לבחינות וזה עבורם מעין פאוזה בין התפקידים בשירות. מפקדי דאז אמר לי בוא נעשה תרגיל. שמנו את תוצאות המבחנים חסרי המשמעות על לוח המודעות וזה יצר תחרות מטורפת בין החברים בקורס. פרט או ארגון שלא מציב לעצמו יעדים מן הסתם לא יגיע אליהם".

אשר להישגיות, מעיד רומנו על עצמו כ"קונטרול פריק". בהמשך דבריו מתח ביקורת מרומזת על הגישה השמה ללעז את "חולי השליטה" למיניהם, ובעיקר במקומות עבודה. "ישנם רבים שמגדירים את המנהלים שלהם כקונטרול פריקים. אבל מנהל או מנהל משאב שלא שולט במערכת שלו, לא יצליח לקדם את מטרות הארגון ובטח לא את מטרותיו האישיות שלו.

"אם אני מסתכל על עצמי, הצורך שלי בשליטה ובבקרה קיים בירידה לפרטים הקטנים ולדעת מה קורה ואיך קורה ולמה קורה, עד רמות מטורפות של עלייה של שניות בזמן המתנה. אבל זה מייצר תרבות ארגונית מסוג אחר".

השליטה וההישגיות ממוססים, לעיתים, את המרכיב השלישי לשיטתו – יחסי האנוש. זו "ההבנה שאתה מפעיל בני אדם. הצורך שלך זה לקבל את המשוב מהם ואת ההכרה. הצורך הזה כיום נמצא בחסך מאוד קשה, לטובת ההישגים השליטה והבקרה. אתה נדרש לקבל הרבה מאוד החלטות קשות שבטווח הקצר מנוגדות לפופולריות שלך בעיני העובדים, אבל אם אתה זוכר שבארגון שאתה מנהל בסופו של דבר יש אנשים ואם הם יהיו אתך אתה תצליח, אז תקבל במכלול הזה את ההצלחה.

יש תקופות שהמודל הזה עובד יותר טוב, ויש שפחות. עם ההקמה של פרטנר זה הפך להיות המודל הארגוני. חברה שחושבת כמו סטארטפ עם צורך חזק להיות טובה יותר מאחרים, חברה מנוהלת היטב ושולטת בכל פרט ניהולי אפשרי וחברה שמנהלת יחסים מאוד מיוחדים עם הלקוחות שלה. דרך זה הצלחנו להיות החברה הכי צומחת שהכי טוב לעבוד בה אחרי חברת החשמל".

 

אין קשר בין היעדים לתגמול

בהמשך דבריו התייחס רומנו לאופן שבו הוא תופס את המונח המקצועי המכובס "תרבות ארגונית". "מה זה בעצם?", שאל והשיב, "זה אוסף של פרטים שהחיבור שלהם מייצר את מה שאנחנו מגדירים תרבות. איך אנחנו מגייסים, נפרדים, מתייחסים לעובד ביום הראשון, איך אנחנו מקיימים דיונים, יחסים עם ספקים ולקוחות שלנו. יש אדם אחד חוץ מהמנכ"ל שצריך להסתכל על כל התמונה ולהגיד אם אנחנו עובדים או לא עובדים לפי הערכים שלנו.

"היום כל חברה סלולרית משווקת מוצרים זהים. התפיסה שלי אומרת שבסוף הכל זה איכות האנשים. בהגדרת האיכות אתה צריך להגדיר את מי אתה רוצה בארגון ואת מי לא. לפעמים זו בכלל לא פונקציה של המקצועיות שלו. איש המכירות של פרטנר או הדיילת באל-על הוא החברה. האיכות והיכולות שלו הם אלה שעושים את החברה".

מנכ"ל פרטנר המשיך ורמז על דעתו אשר למחאה החברתית מהקיץ האחרון, וקשר אותה לתחום תגמול העובדים וההלימה שישנה (או שלא) בין יעדים לתגמול. "בטח אחרי הקיץ האחרון, אני חושב שמעצימים את הסוגיה הזאת (של תגמול, י"ח). ארגונים בנו נוסחאות מאוד מדויקות, אבל לא פעם אנחנו לא מוצאים קשר בין יעדים לתגמול, שאינו כספי בהכרח ולכן העובדים לא מוצאים סיבה להשקיע. יש הרבה ארגונים שמקמצים בתקציבי הכשרה והדרכה, ועובדיהם לוקים בחסר ביידע ומיומנות".

 

 חסויות HR2012 - כנס משאבי אנוש

סדנת פרזנטציה אפקטיבית והעברת מסרים מרחוק

אין תגובות

השאר תגובה