שיתוף

סקרי שביעות רצון של עובדים וסקרי מחוברות נועדו לסייע למנהלי משאבי האנוש בשימור עובדים ובפיתוח הארגוני. סקרים שנערכים בקרב העובדים, יכולים לשמש למגוון גדול של מטרות. למה הם לא נועדו? לצבור אבק על המדף.

בארגון שבו לא מסיקים מסקנות מהסקרים ולא מיישמים את הסקרים, עובדים מבינים מהר מאוד שהעבודה שהם משקיעים במילוי הסקרים בצורה מדוייקת, יורדת לטימיון ברגע שהסקר מונח במגירה נשכחת.

וכשעובדים מבינים שאיש לא מקשיב לסוגיות שהם מעלים בסקרים אלה, הם גם לא מתייחסים אליהם ברצינות הנדרשת. מכאן, הדרך לנטישת עובדים את הארגון קצרה ביותר.

שימור עובדים נמצא בראש רשימת הסיבות הקריטיות לכך שסקרי העובדים חייבים לקבל את תשומת הלב הראויה.

אחת הסוגיות המרכזיות שיכולות לעלות מסקרים אלה בנוגע לאי שביעות רצון העובדים, היא אי שביעות רצון של עובדים מסויימים בכל הנוגע לקידומם.

במילים אחרות, אם העובדים הטובים ביותר של הארגון מאמינים שהדרך היחידה שלהם להתקדם היא לעבור לעבוד בארגון אחר, הרי שיש כאן בעיה מהותית של שימור עובדים.

מדו"ח 'מצב מקומות העבודה' שפירסמה חברת המחקרים האמריקאית גאלופ עולה, כי כ-51% מהעובדים הבוגרים המועסקים בארה"ב, טוענים כי הם מחפשים משרות חדשות או בוחנים הזדמנויות עבודה חדשות, משום שהם לא מרוצים מתנאי ההעסקה שלהם, ובכללם קידום איטי מדי. המשמעות היא שכמחצית מעובדי הארגון נמצאים בסכנת נטישה מיידית.

אם כן, מהן הסיבות שגורמות לעובדים לנטוש את הארגון ולעבור לארגון אחר. מהניתוח של גאלופ עולה, כי תסכול לגבי התקדמות הקריירה הוא אחת הסיבות המרכזיות לנטישתם של עובדים את מקומות העבודה הנוכחיים שלהם.

במילים אחרות, דרישתם של בני דור המילניום ובני דור ה-Z שיהיו להם הזדמנויות רציניות ללמוד ולצמוח במקום העבודה, היא אחת הסיבות המרכזיות לעזיבתם.

אבל הם לא היחידים. כמעט 70% מבני הדורות האחרים טוענים כי קידום הוא אחד המרכיבים החשובים להם ביותר בעת שהם מחפשים עבודה חדשה.

אם כך, למה זה בעצם קורה? למה יש עובדים שחשים שלא מקדמים אותם מספיק מהר, למרות שלכולם ברור וידוע שקידום הוא אחת היתדות החשובות ביותר בשימור עובדים.

מהדו"ח של גאלופ עולה, כי בלא מעט מקרים הבעיה עשויה להיות אצל המנהלים הישירים של העובדים. בין אם ביודעין או שלא ביודעין, יש מנהלים ישירים שלא מוכנים לוותר על טלנטים.

התוצאה היא שהטלנטים 'נאגרים' במחלקה מסויימת או בצוות מסוים ואין להם אפשרות להמשיך הלאה. אלא שכאמור, טלנטים כאלה לא יסכימו למצב בו הם לא מקבלים קידום.

התוצאה הסופית היא שמנהלים ישירים אלה שולחים את הטלנטים, שעמלתם כה רבות על איתורם, גיוסם וקליטתם, היישר אל זרועות המתחרים.

ממחקרים שבוצעו על ידי גאלופ עולה, כי כ-52% מהעובדים שנוטשים את הארגון, טוענים כי המנהל הישיר שלהם או הארגון בכללותו, היה יכול לבצע מהלכים שימנעו מהם לנטוש את הארגון.

ואף על פי כן, עובדים רבים שנטשו אומרים, כי בחודשים שקדמו לעזיבתם הם לא ניהלו שיחות עם המנהל הישיר שלהם או עם מנהלים בכירים או עם מנהלי משאבי האנוש לגבי תפקידם, ביצועיהם או התפתחותם.

בעקבות זאת, המנהלים הישירים לא הצליחו לראות את הנורות האדומות שהיו אמורות להבהב, ולכן לא יצרו תוכנית פיתוח משכנעת לעובדיהם. הם פשוט נתנו לעובדים שלהם בעלי הפוטנציאל הגבוה ביותר, לעזוב אל המתחרים.

המסקנה היא שכאשר מנהלים ישירים ש'אוגרים' את הטלנטים שלהם ולא מוכנים לוותר עליהם, הם המנהלים שיגרמו לארגון לאבד את הטלנטים האלה.

אם כן, למה בעצם כל כך הרבה מנהלים עושים את זה. ככל הנראה אחת הסיבות היא טבע האדם.

לעתים קרובות קורה שהפחד לאבד משהו שכבר נמצא, גדול יותר מהאפשרות לפספס הזדמנות טובה יותר. כמו כן, אנשים נוטים יותר להגן על הדברים קיימים, ופחות לנסות דברים חדשים.

זאת ועוד, מנהלים רבים עלולים למצוא את עצמם במילכוד הקשור לתרבות הארגונית: כל עוד כל שאר המנהלים לא מוכנים לוותר על הטלנטים שלהם כדי שיתקדמו למחלקות אחרות, אז אף מנהל לא רוצה להיות הראשון שיוותר על הטלנטים שלו ויקדם אותם.

או במילים אחרות, אף אחד לא רוצה להיות הפתי שיעשה את הצעד הראשון, משום שזה עלול להיות גם הצעד האחרון של ויתור על טלנט.

במצב כזה, כל מנהל אומר לעצמו: אם אני אקדם את הטלנט הטוב ביותר שלי והוא יעבור למחלקה אחרת, מה יקרה לצוות שלי, ומתי, אם בכלל, יגיע ה'כוכב' הבא.

המצב החמור יותר הוא זה שבו בארגונים מסוימים יש תרבות ארגונית שבה מנהלים ישירים מנסים 'להפטר' מעובד גרוע על ידי קידומו, ובכך 'להעביר' את הבעיה הלאה.

דפוס התנהגות זה הינו רעיל, מכיוון שהמשמעות שלו היא שהצוותים בארגון מתחרים זה בזה ולא משתפים פעולה בתחרות מול חברות מתחרות.

בשורה התחתונה, יש חשיבות רבה מאוד להגדיר בתרבות הארגונית את נושא קידום העובדים, באופן שיעשה בצורה חכמה, הוגנת ולטובת הארגון כולו.

אין תגובות