כנס משאבי אנוש
ישראל פרומן, מנכ"ל החברה לפתרונות רילוקיישן ORI, נשא הרצאה בכנס אסטרטגיות משאבי אנוש 2012, שנערך השבוע בכפר המכביה בהשתתפות 400 חברי קהילת ה-HR. הרצאתו הוקדשה לנושא בניית תוכנית אסטרטגית לרילוקיישן, נושא שמרתק את קהילת משאבי אנוש בעולם בשנים האחרונות.
מתוך הרצאתו של ישראל פרומן:|
הכנת תוכנית עבודה אסטרטגית לרילוקיישן נגזרת ממדיניות הרילוקיישן. התוכנית היא תוצר של עלויות ושל מטרות הרילוקיישן. האג'נדה תהיה תמיד להבין מהי המוטיבציה של הרילוקיישן פעם אחת מצד החברה ופעם שנייה מצד העובד.
מדוע חברה מוציאה עובדים לרילוקיישן?
רילוקיישן הוא פרויקט יקר. ישנה עלות כספית גלויה של שכר והטבות, ביטוחים, הוצאות מעבר וכיו"ב. אולם ישנה עוד עלות לא נראית לכאורה – כמה עולה לארגון לטפל בעובד כזה? זה יחס גבוה יותר מטיפול של אחד לעשרה עובדים. מה קורה לעובדים לעובדים אחרי שהם חוזרים? 40% עובדים עוזבים את הארגון לאחר חזרתם. מה קורה כשעובדים מתפטרים במהלך השנתיים הראשונות?
- המוטיבציה של ארגון ישראלי ברילוקיישן היא מעבר טכנולוגי. זה לא מפתיע, ישראל היא בית יוצר לטכנולוגיה ואנחנו גרועים מאוד בדוקומנטציה. לכן הדבר הנכון הוא לקחת את האדם שפיתח את הטכנולוגיה כדי לתעד את הפרויקט בחוץ.
- חברות מבינות שניתן להעביר ידע וכישורים באמצעות ניוד עובדים.
- יש ארגונים שרוצים לפתח קשרים עסקיים מעבר לים.
- 5% בלבד מקרב החברות הישראליות נכנסות להוצאה הגדולה לטווח ארוך של 10-20 שנים הבאות במטרה לאפשר לעובדים לצבור את הניסיון לעתיד.
מדוע עובדים יוצאים לרילוקיישן?
נהוג לחשוב שעובדים מסכימים לצאת לרילוקיישן בגלל התגמול הכלכלי אבל הכסף הוא לא המניע הבלעדי או אפילו העיקרי. עובד נענה להצעת רילוקיישן בגלל העניין, הריגוש, האתגר, ההזדמנות להתפתחות מקצועית וההזדמנות המשפחתית.
מהן ההחלטות המרכזיות שצריך לקבל בבניית תכנית עבודה?
בארגון גלובאלי צריך להחליט האם עושים הכול באופן מקומי (צנטרליסטי) או שנותנים לארגונים לבחור בכיוון ביזורי, כך שכל מדינה תוכל לבחור את התנאים.
המודל הצנטרליסטי הוא יקר יותר אבל הוא מאפשר לארגון לנייד את הכישרונות שלו ולתת לעובדים שוויון בתנאים. זה מאפשר לחברה לעבוד בשיטה זהה בכל מקום, מה ששומר על התרבות שלה. החיסרון במודל זה הוא היעדר גמישות. לדומה, המטה בסין יכיר טוב יותר את הפעילות שם ולכן הוא יוכל לספק פתרונות יצירתיים שמטה ההנלה כלל לא מכיר וגם יש את נושא השוויון עם השוק המקומי.
מודל ה-home מול מודל ה-host:
מודל ההום מתקיים כאשר עובד ישראלי יוצא לרילוקיישן באנגליה וממשיך לקבל שכר ותנאים של עובד ישראלי עם ההתאמות כמובן ליוקר המחייה, מס, דיור וחינוך, רכב וכיו"ב…. אבל הכול על הבסיס של מדינת המוצא.
מודל ההוסט (האירוח) מתקיים כאשר עובד ישראלי נשלח לארה"ב והוא מקבל את מה שמקבלים בארה"ב. במודל הזה יחסי העובד-מעביד במדינת האם מסתיימים.
תכנית ההום היא הרבה יותר הוגנת כלפי העובד לטווח הארוך. מודל ההום, מעצם היותו הוגן יותר (ויקר יותר לארגון באופן טבעי) מסייע לארגון לשמר את העובדים ומונע מהם חשיפת מס וביטוח ולכן מבטיח את התחרותיות הגלובלית.
מודל ההום הוא המנצח בקרב חברות גלובאליות בחו"ל וכיום 85% מקרב החברות עושות בו שימוש. החברות הישראלית דווקא משתמשות בשיטת ההוסט – 93% מקרב החברות הישראליות עושות שימוש במודל ההוסט על מנת לחסוך בעלויות.
שיטת ההום יקרה יותר משיטת ההוסט מכמה סיבות: נדרשות שתי מערכות לתשלום, מערכת מיסוי כפולה וכו'. יש תמיד צורך במיקור חוץ וזה מייקר את השיטה. שיטת ההום זה סיוט של משאבי אנוש וחלום רטוב של חברות ייעוץ המס.
לכמה זמן שולחים עובד לרילוקיישן?
האם שולחים אנשים לתקופה קצובה לכמה שנים או שהארגון משאיר את התקופה פתוחה? זה פשוט יותר ארגונית כאשר יודעים את פרק הזמן מראש, כך פשוט יותר להתארגן בעיקר מבחינת עלויות הביטוח. מצד שני, הגמישות הארגונית מתאפשרת כאשר לא נקבעת תקופת יעד. האם הולכים על שיטה אחת, קלאסית של רילוקיישן, משנתיים על 5 שנים long term עם המשפחה בחבילה הכוללת חופשות מולדת ובסוף מחזירים את העובד לארץ? זו שיטה פשוטה ומאוד מקובלת בישראל. בעולם יש שיטות רבות אשר מאפשרות לארגון מוביליות וגמישות לדוגמה:
- אפשר להגיד לעובד לטוס על הקו הלוך חזור. מי שטס לרומניה / בולגריה רואה את המטוסים עמוסים באנשי עסקים קבועים. אלה מגיעים לארץ אחת לשבועיים. הם חיים בארץ ועובדים בחו"ל.
- יש מסלול של נסיעה עסקית ארוכה עם תנאים מיוחדים 3-6 חודשים.
- קיים מסלול של רילוקיישן לפרק זמן של 6-12 חודשים. כאן כבר נכנסות לתמונה סוגיות מורכבות של מס, ויזת עבודה וכיו"ב.
- יש מסלול שנקרא one way ticket בו העובד יוצא ללא יעד לחזרה. מודל זה הוא במרבית המקרים יוזמה של העובד.
- ניתן לעשות רוטציה של אנשים, לשלוח אותם כל פעם לאותו יעד, להחזיר אותם למדינת היעד.
החלטות מסדר גודל שני שהארגון צריך לקבל הן:
היכן יושב התקציב – בבית או בחוץ? מה שיטת המס? היכן העובד יבוטח? היכן ינוהלו האופציות והמניות שלו? היכן ינוהלו התנאים שלו של דיור, חינוך ורכב? היכן וכיצד ינוהלו הזכויות שלו מבחינת הודעה מוקדמת, חופשות, סיום חוזה ועוד.
יש כמה נושאים בעייתיים: האם העובד משלם מס בשתי מדינות או במדינה אחת? מה קורה עם תכנית האופציות שלו? ישנן מדינות כמו נורבגיה שם יש 1% מס אחד על נכסיו בישראל כלומר עובד שמקבל שכר דירה על הנכס שלו בארץ צריך לשלם מס. לפעמים צריך לשלם ביטוח לאומי בשתי מדינות.
כיצד מתמודד הארגון עם סוגיית המיסוי?
ישנם שלושה מודלים לטיפול בסוגיית המס:
- ארגון מתחייב בפני העובד שהוא לא ישלם מס גבוה יותר במדינת היעד אבל אם המס נמוך יותר – זה רווח של החברה.
- הארגון מבטיח לעובד שאם הוא יצטרך לשלם יותר מס במדינת היעד אז החברה תשלים את הפער.
- יש ארגונים שאינם לוקחים אחריות על הנושא כלומר המס הוא באחריות בלעדית של העובד.
כיצד מתמודד הארגון עם סוגיית הביטוח?
במציאות הישראלית בה מנתקים עובדים מתוכנית הביטוח הרפואי, הארגון יוצר סיכון. אז נשאלת השאלה האם נותנים לעובדים המשכיות ביטוח רפואי?
סוגיה קשה יותר היא אובדן כושר עבודה. האם מנתקים את העובד מביטוח אובדן כושר עבודה בארץ ועושים לו ביטוח בחו"ל? אבל אז העובד עובר חברות ביטוח ומאבד את הקביעות ואת התנאים שלו…
החיסכון הפנסיוני נפגע משמעותית כאשר מנתקים עובד מתוכנית החיסכון הפנסיוני. זה נזק בסדר גודל של פי 4 מהסכום שהעובד היה מצליח לחסוך ברילוקיישן של 4 שנים.
