כל מה שרציתם לדעת על רילוקיישן ולא ידעתם שצריך לשאול

כל מה שרציתם לדעת על רילוקיישן ולא ידעתם שצריך לשאול

גליה אלינסקי, מנכ"לית Relocation Jobs, מציגה את מכלול המשברים והסיכונים הכרוכים ברילוקיישן ואיך אפשר למנוע אותם דרך אבחון, מדיניות, הכנה ושוב הכנה

שיתוף

רילוקיישן זה לא FUN, זו עבודה למקצוענים. שמענו את זה לא אחת ובכל זאת… מתקבצים להם אנשי מקצוע בכנס משאבי אנוש 2015 וכולם אומרים את המילה רילוקיישן עם ברק בעיניים. הם חושבים על טיול משפחתי, אפשרות לראות עולם, הזדמנות תעסוקתית שתזניק את הקריירה. רילוקיישן עדיין נראה לרבים מאתנו כהזדמנות לטעום מ"החיים הטובים" וליהנות מכל העולמות. ואז מגיעה גליה אלינסקי ועושה לנו סדר, פעם אחת ולתמיד.

גליה אלינסקי, מנכ"לית Relocation Jobs, פתחה את כנס הרילוקיישן השנתי שהתקיים ב-25 במרץ. אלינסקי, המביאה איתה ניסיון של למעלה מ-15 שנים בתחום הרילוקיישן (בעיקר מעברה בחברת אינטל), פתחה את הרצאתה כך: "משברים זה התחום שלנו. כל אחד עם ידע וניסיון היה צריך לטפל במשברים. מי שעבד איתי באינטל בוודאי זוכר את המשברים הגדולים שבהם טיפלנו. ברילוקיישן יש משברים גדולים וגם קטנים. משבר יכול להיות אי הסתגלות של המשפחה ויש בקשה לחזור מוקדם יותר. המשימה לא מושלמת. לפעמים יש צורך לחזור במהירות. זה יכול להוביל לצורך בגיוס חדש. פערים תרבותיים ביעדים מגוונים ואקזוטיים יכולים להוות משבר. צריך ללמוד מהם הפערים, איך עובדים עם תרבויות אחרות, איך מתנהלים עם גורמים במדינת היעד. החל ממנהל מקומי ועד לגננת בגן הילדים המקומי, צריך לדעת איך להתנהל אחרת. אם לומדים ומתכוננים למהלך אפשר לצמצם משברים."

אילו משברים פוטנציאליים מאיימים על הצלחת המשימה?
מחלה ואסונות במשפחה (בני המשפחה שהצטרפו, בני משפחה שנותרו בארץ), פינוי על רקע פוליטי או אסונות טבע. אפילו התרסקות המטוס הגרמני הווה משבר, שכן חברות ששלחו את העובדים שלהן לחו"ל במסגרת העבודה החלו להפעיל מאמצים לבדוק: האם העובדים שלהם היו מעורבים? האם צריכים לדאוג לחילוץ, לטיפול, ליידע את המשפחות…

אבל לא דרוש אסון גדול או קטסטרופה לאומית כדי לסיים את הרילוקיישן לפני הזמן וליצור משבר. ישנם גורמים "קטנים" יותר כמו אי התאמה מקצועית, שמובילים לסיום ההצבה מוקדם יותר ומייצרים משבר. חברות לא תמיד מאתרות את האנשים הנכונים למשימות ו/או לא תמיד יש תיאום ציפיות מלא בין האדם לחברה (במדינת היעד ו/או המוצא).

גליה אלינסקי: "עבירות משמעת מהוות גורם למשבר ולכישלון ההצבה. עבירות משמעת קשורות לפערים תרבותיים. במדינות אחרות יש כללים אחרים, יש תרבויות ארגוניות שונות, ישנם כללי משחק אחרים ואנשים מתבלבלים. אנשים שמגיעים לרילוקיישן לא מכירים את המדיניות שמתייחסת לדוגמה לנושא של הטרדות מיניות או איך עובדים עם מזומנים. הדרך שבה הם התנהגו במדינת המוצא לא מתאימה לדרך שבה מצופה מהם להתנהג במדינת היעד ואז נוצר משבר וצריך לראות האם האדם ממשיך או חוזר."

האם אפשר להתכונן לרילוקיישן מבעוד מועד והאם אפשר לצפות את כל המשברים הללו?
לדברי גליה אלינסקי, שנכנסה לתפקידה כמנכ"לית Relocation Jobs לפני חודשים ספורים אבל היא כבר "נושמת" את החברה, הדבר הראשון שעליו מתבסס רילוקשיין הוא מדיניות. חברות הזנק קטנות ששלחו רק כמה עובדים לרילוקיישן פתאום מגלות שיש להן 20 אנשים בחו"ל. אז הם כבר צריכים לבנות מדיניות חברה. ברור שהחברות הגדולות צריכות גם כן שתהיה להן מדיניות מסודרת למערך הרילוקיישן מא' ועד ת'.

מדיניות הרילוקיישן של החברה צריכה לתת מענה לכלל הנושאים כגון: מה נותנים במרכיבי החבילה בביטוח רפואי? האם נותנים תמיכה לבני המשפחה? איזה סוג של תמיכה? האם תומכים בצדדים הרכים או רק הקשים של המעבר? אם כן תומכים, כיצד? גליה אלינסקי: "צריך להכיר את המורכבויות של תהליך הרילוקיישן ולהכניס לפוליסה סעיפים שיתנו מענה עוד לפני ואפילו בלי שהעובדים יבקשו אותם."

סיור מוקדם
אחת ההמלצות החמות של אלינסקי לחברות ששולחות עובדים להצבה הינו סיור מקדים preview tour . הסיור המקדים מהווה הזדמנות אמתית של העובד ובת זוגו לראות את המקום שבו הוא אמור לעבוד, לחיות ולגדל משפחה. זה מכין את העובד ואת משפחתו לקראת המעבר וכך זה מקל על המעבר (כי הזוג כבר יודע באיזה אזור הם רוצים לגור, היכן הילדים ילמדו וכיו"ב). העלות של כמה ימים במדינת היעד היא סבירה ולעומת העלות שהארגון עלול לספוג במקרה של חזרה מוקדמת בשל חוסר הסתגלות, זו הוצאה זעומה.
ערובה להצלחת הרילוקיישן היא כמובן הכנה נכונה של העובד ובני משפחתו. גליה אלינסקי: "צריך להבין את מי שולחים. לכל אחד יש מבנה משפחתי אחר, ציפיות שונות. לפעמים העובד מתאים אבל בת הזוג לא. צריך לדעת מהם האתגרים שאיתם הם יתמודדו ואיך אנחנו כארגון עוזרים להם. לדוגמה, האם אפשר להפעיל אדם מקומי שילווה אותם בתהליך הקליטה במדינת היעד? צריך להכין את העובדים מראש, לא שבועיים לפני. להתכונן לרילוקיישן זה אומר ללמוד שפה או לטפל בנושא רפואי…".

תיאום ציפיות בין העובד לארגון
לדברי אלינסקי, תיאום ציפיות בין העובד לארגון הינו סוגיה קריטית בהצלחת ההצבה. גליה אינסקי: "העובד מגיע לטוקיו ועכשיו… מי המנהל המקומי שלו שם? מי מנהל אותו כאן בארץ? האם יש לו מנהל בארץ או שיש ניתוק מוחלט? למי הוא מדווח שם? מי עוקב אחרי הביצועים שלו? למי הוא פונה כשיש לו בעיה? צריך להכין את העובד לשינוי ברמה העסקית, כדי שהוא יבין איך מצופה ממנו להתנהל ושהוא יסכים לכך."

התאמה מקצועית של העובד
התאמה מקצועית של עובד לתפקיד מהווה גורם קריטי לכל שיבוץ אך כששולחים עובד ובני משפחה למדינה זרה, ההתאמה הזו חשובה שבעתיים כי המחיר על אי ההצלחה הוא גדול שבעתיים. לכן חשוב לעצור רגע ולשאול את מי אנחנו שולחים? מה הוא עושה? האם הוא מתאים בוודאות מבחינת יכולת מקצועית וכושר הסתגלות בלי תמיכה? האם הוא יסתגל ברמה הרגשית-חברתית-משפחתית? לשם כך יש פסיכולוגים ומכוני אבחון שמסוגלים לבדוק האם העובד מסוגל לעבור את השינוי? גליה אלינסקי: "החזרת עובד בגלל אי הצלחה בתפקיד זו טרגדיה לאדם ולארגון. חשוב לעשות בדיקות קפדניות מבעוד מועד כדי לדעת שאנחנו אכן שולחים את האדם הנכון ושהוא מסוגל לעשות את זה. אפשר להיעזר בפסיכולוג לא רק לאבחון אלא לתהליך של הכשרת המנהלים ובני הזוג שלהם להתמודדות עם המעבר וזה בהחלט מקל."

תמיכה בצרכים המיוחדים של המשפחה
גליה אלינסקי: "כששולחים עובד לרילוקיישן שולחים אדם ושולחים איתו בני משפחה. לכל אדם יש היסטוריה משפחתית ומציאות משפחתית אחרת. זה מוביל אותך לנהל עם העובד שיחה הרבה יותר אישית. זו מעיין חציית גבולות מהמרחב העסקי לאישי. צריך לדעת לעשות את זה בצורה עדינה – אישית אך לא פולשנית. חשוב להבין אם יש צרכים מיוחדים? האם אפשר לתמוך בהם או שצריך לוותר."

האם הצלחנו במשימה?
השאלה שהטרידה את משתתפי הכנס ובוודאי מטרידה גם אתכם היא כמובן: איך מודדים הצלחה של רילוקיישן? לדברי גליה אלינסקי, קשה למדוד הצלחה! ברילוקשיין יש נטייה למדוד הצלחה לפי שאלה האם החזרנו את העובד לפני הזמן או האם הוא השלים את המשימה. אם זה אכן המדד, אזי שהרוב מצליחים. אבל לא בלי בעיות. יש שאלות שצריך לשאול כגון: האם העובד נשלח לרילוקיישן כדי ללמוד? אז השאלה היא שביעות רצון העובד ושביעות רצון המנהל שלו לאחר חזרתו. האם העובד נשלח לעבוד? נשאלת השאלה עד כמה הלקוח היה מרוצה מתפקודו? האם העובד נשאר לעבוד בחברה לאחר חזרתו ארצה או שהוא עזב? האם העובד הסכים להצבה נוספת?

רשימת חירום
בארגונים גדולים יש בסיסי נתונים. ארגונים עושים לעובדים ביטוחי חיים ויש ברשותם מידע על העובדים. במקרי חירום, הארגון יודע איך ליצור קשר עם בני משפחה. אך כאשר העובדים נשלחים להצבה בחו"ל והם נקלעים למצבי חירום כגון תאונה, מוות, מחלה.. האם הם יודעים למי לפנות? האם הם יודעים מה עושים במקרה של תאונת דרכים בכפר בסין או באיזו מדינה באפריקה? האם מזמינים משטרה? האם מזמינים חילוץ? לאיזה בית חולים מתפנים? עובד שהיה מעורב בתאונת דרכים באפריקה ולא היו עליו תעודות מזהות שכב בבית חולים ולא ידעו מי הוא!

לדברי אלינסקי, כדי למנוע מצבים מהסוג הזה, העובד צריך לקבל הנחייה להסתובב בכל עת עם מסמכי זיהוי והוא צריך לדעת למי פונים ואיך יוצרים קשר בכל סיטואציית חירום אפשרית. העובד צריך גם לדעת למי הוא מדווח בארץ במקרה של אסונות. האם הוא מדווח לתחנה במדינת היעד? האם הוא מדווח למנהל בארץ? האם הוא מתקשר למנכ"ל החברה?

נושא חשוב נוסף שצריך לתת עליו את הדעת הוא הזמנת טיסות ובתי מלון. כשיוצאים לרילוקיישן או לטיסה עסקית, עובדים רבים מעדיפים להזמין לבד טיסות ובתי מלון מתוך רשימת בתי מלון שמאושרים על ידי החברה. אך מה קורה כשהעובדים לא מודיעים על איזו טיסה הם עולים ובאיזה מלון הם מתאכסנים? גליה אלינסקי: "אני זוכרת את רעידת האדמה ביפן. היו לנו אנשים מאינטל שהגיעו לכנס בטוקיו. שמענו על רעידת האדמה וכמובן היו כאן שעות קשות. חשוב לדעת היכן העובד נמצא? האם הוא עלה על הטיסה? האם הוא עשה צ'ק-אין? ההמלצה שלי היא שגם אם אתם מאפשרים לעובדים שלכם להזמין לבד טיסות ובתי מלון, תדאגו לדעת את מספרי הטיסות ואת שמות בתי המלון. זה נשמע טריוויאלי אבל במצבי חירום זה קריטי!"

אין תגובות

השאר תגובה