שיתוף

תקופות של משברים במהלכם משתבשים סדרי עולם, מאפשרים למנהלים טובים לבלוט לטובה על ידי כך שהם מנסים לגבור על השיבושים, גם כשסיכויי ההצלחה נראים נמוכים יחסית, בעוד שאחרים פשוט מנסים להסתדר איכשהו ולעבור את היום בתוך הכאוס.

אבל אלו מבין המנהלים שבאמת משגשגים בתקופות שכאלה, הם אלה שרואים בשיבוש הזדמנות ייחודית ומאתרים את ההזדמנויות בתוך שיבוש מהלך החיים הנורמלי.

אין ספק שכל סוג של שיבוש החיים הוא בעל מאפיינים יחודיים והוא שונה מסוגים אחרים של שיבוש.

אבל לכל סוגי השיבוש יש דבר אחד במשותף: הם מבטלים באופן זמני את ההתקדמות והאינרציה במסלול המוכר.

מנהלי משאבי אנוש יכולים לרתום את תקופות השיבוש לתקופות המהוות את הזמן הטוב ביותר להנהיג את השינויים הנדרשים שכבר מזמן רצו להנהיג.

מומחים בעולם העוסקים בניהול שינויים טוענים, כי השלב הקשה ביותר בכל מאמץ לשינוי הוא לשכנע את העובדים שהסטטוס קוו, כלומר האינרציה במסלול השגרתי, הוא כבר לא אפשרות בת קיימא.

ממחקרים שבוצעו בעולם עולה, כי עובדים נוטים להיות בעלי יכולת הסתגלות טובה בעת שחלים שינויים בגדר הנסיבות הרגילות, וחשים בטחון במצב הקיים.

אלא שבתקופות משבר, אין צורך לשכנע אף אחד. השיבוש כבר התרחש והפך לעובדה בשטח.

במהלך אירועים של משבר, עובדים נוטים לשתף פעולה עם שינוי ארגוני כאשר הוא הכרחי ומוצדק (בשל אירוע המשבר).

זו הסיבה לכך שמנהלים בכירים ומנהלי משאבי אנוש בתוכם, יכולים לנצל את המשברים כדי לעורר שינוי ארגוני.

לכן, דווקא כעת זה הזמן המתאים ביותר להחליט אילו שינויים ארגוניים לבצע ואיך לתעדף אותם.

בשלב ראשון יש להחליט מהו סדר העדיפויות הנכון והחכם ביותר, תוך התחשבות במידת הדחיפות של כל שינוי ובדרגת החשיבות של כל אחד מהשינויים הנדרשים.

בשלב השני, יש לשקול את כל הנושאים שנוצר צורך לטפל בהם באמצעות יוזמות שינוי. ולאחר מן, בעת הביצוע יש ליצור שיתוף פעולה פורה בין כל העובדים והמנהלים, כדי להגביל את האפשרות להטיות אישיות בכיוון ההעדפות האישיות של המנהלים הבכירים.

בשלב השלישי יש לקחת בחשבון 2 גורמים מהותיים:

1 מידת החשיבות של נושא השינוי:

באיזו מידה היה נושא השינוי בעל חשיבות לפני שהחל המשבר. כלומר מנהלים חייבים לעבוד ביחד כדי להגדיר את כל הנושאים שזוהו על פי סדר חשיבות, מהחשיבות הנמוכה ביותר ועד הגבוהה ביותר.

נושאים שלא נכללו כלל ברשימה, ככל הנראה היו בעלי דרגת חשיבות נמוכה. בהחלטות על דירוג מידת החשיבות יש להתחשב בגורמים דוגמת היעדים הייחודיים של הארגון, המשימות וצרכי הלקוחות.

2 מידת הדחיפות של כל שינוי:

יש לבחון לגבי כל נושא של שינוי – האם המשבר הפך את הטיפול בנושא זה לדחוף יותר או לדחוף פחות. אופי השיבוש יכול לשנות את דחיפותה של יוזמת שינוי פוטנציאלית.

לדוגמה, משבר עלול לחשוף כשלים בארגון שלא ניתן עוד להתעלם מהם. מנגד, יתכן שהמשבר דווקא פתח חלון להזדמנויות בלתי צפויות, והחלון הזה עלול להסגר ברגע שהעולם יסתגל לשגרת הנורמלי החדש.

סדנת פרזנטציה אפקטיבית והעברת מסרים מרחוק

אין תגובות

השאר תגובה