לכבוש ב"מאה ימים של חסד"!

לכבוש ב"מאה ימים של חסד"!

רוית אורן, סמנכ"לית משאבי אנוש בקבוצת עוף טוב, במאמר מקצועי על איך מבססים במהירות מעמד בתפקיד ניהולי חדש

שיתוף
רוית אורן

מאת: רוית אורן, סמנכ"ל משאבי אנוש בקבוצת עוף טוב (ודוקטורנטית באוניברסיטת חיפה).

קודמתם או התקבלתם לתפקיד ניהולי? אתם תוהים מהם האתגרים שמצפים לכם ואיך תתמודדו איתם? המעבר מתפקיד ניהולי אחד למשנהו – שנעשה תכוף יותר בעשורים האחרונים – מטריד מנהלים רבים. המנהלים שמגיעים לארגון חדש חווים תהליך של לחץ בניסיונם לבסס את מעמדם בתוך הארגון ובתפקיד החדש אשר לשם מילויו גויסו לארגון.

מנהלים, בלי קשר לדרג שלהם, נמצאים במצב הפגיע ביותר בחודשים הראשונים בתפקיד החדש, מפני שחסר להם ידע מפורט על האתגרים שהם צפויים לפגוש, ועל הדברים שיזדקקו להם כדי להתמודד עמם בהצלחה. בשלב זה, הם עדיין לא פיתחו רשת של מערכות יחסים שתתמוך בהם. מחקרים מצביעים על כך שהתחלה טובה בארגון מעלה משמעותית את הסיכוי להמשך שיתוף פעולה מוצלח ופורה בין המנהלים החדשים לארגון. מנגד, התחלה גרועה עלולה להביא לתוצאות הרסניות לשני הצדדים. השבועות הראשונים במקום עבודה חדש הנם תקופה קריטית ליצירת סביבת עבודה מסייעת ותומכת שתעלה את ערכם של המנהלים החדשים, ככאלו הניחנים בחזון וראיה מערכתית, אשר יכולים להוביל את הארגון להצלחה. מנהלים חדשים יודעים שיש להם מעט זמן להשתלט על התפקיד ולנוע קדימה – אחרת זה אבוד. בין אם התמניתם לתפקיד ניהולי לראשונה בחייכם ובין אם קודמתם בתוך הארגון המוכר לכם, הלמידה חייבת להיות אפקטיבית.

על פי ווטקינס, בספרו "The first 90 days", נשיא מקבל 100 ימים כדי להוכיח את עצמו ואילו בעולם העסקי נהנים מנהלים חדשים מ-90 ימי חסד, או במלים אחרות, רבעון. לדבריו, "הפעולות שתבצעו במהלך הרבעון הראשון יקבעו במידה רבה אם תצליחו או תיכשלו". מניסיוני, בתרבות הישראלית, פרק זמן זה אף קצר עוד יותר. הממונה, העמיתים והצוות מעצבים דעה על בסיס מידע מוגבל ודעה זו הנה "מדבקת". יהיה קשה מאוד לשנות אותה אם היא התבססה בשלב מוקדם.

דינם של מנהלים שצמחו בתוך הארגון שונה מדינם של מנהלים שבאו מבחוץ, עם זאת ישנם מספר כללים שיקַצרו במידה משמעותית את פרק הזמן הדרוש להשגת "נקודת האיזון" (נקודה שבה הארגון רואה בכם נכס בדיוק באותה מידה שבה אתם רוצים לממש את הציפיות מכם).

שבעת הכללים שיסייעו לכם לכבוש ב"מאה ימי החסד":
1. תאמו ציפיות – בתחילת דרככם בתפקיד, תאמו מערכת ציפיות עם הממונה החדש. חשוב שתדעו במדויק מה נעשה עד כניסתכם לתפקיד, מהם כיווני הפעולה הרצויים, מהם היעדים ומטרות התפקיד, מהם לוחות הזמנים שיש לעמוד בהם ואילו סוגיות דורשות הכרעה בטווח הקצר. ככל שמנהלים חדשים ידעו מראש מה מצפים מהם, כך יוכלו לבצע את התפקיד טוב יותר.

2. למדו ככל שניתן על כל מה שניתן! למידה מקיפה של הארגון היא צעד ראשון בכניסה לתפקיד חדש. אחת הטעויות הנפוצות היא ההנחה שמה שהביא להצלחה עד כה ימשיך להיות רלוונטי גם בעתיד. חשוב שמנהלים הנכנסים לארגון חדש, ילמדו את התרבות הארגונית בטרם ינסו להכניס שינויים העלולים להיתקל בהתנגדות, גם אם צמחו מתוך הארגון, מדובר ברמה אחרת וצריכים ללמוד את "תרבות הניהול'. למידה אפקטיבית הנה למידה פורמאלית ולא פורמאלית, אינפורמטיבית (דוחות כספיים ודוחות אחרים רלוונטיים) שיטתית וממוקדת. מנהלים חדשים לא צריכים לדעת הכול, אבל הם צריכים ללמוד מהר.

3. אתרו את מובילי הדעה – חשוב לזהות מוקדם, ככל האפשר, את האנשים שתמיכתם תהיה חיונית להצלחה. ישנם הרבה מנהלים חדשים המתמקדים בעבודה הטכנית על מנת ליצור רושם טוב ושמים מעט מאוד דגש על פוליטיקה ארגונית. שאלו את הממונה ואת עמיתיכם לעבודה "מה קריטי עבורי"? "את מי אני חייב להכיר"? אל תתמקדו רק במנהלים, אלא בכלל העובדים בחברה. אתם צריכים תמיכה והכרה בכל הרמות.

4. להקשיב יותר ולדבר פחות! (הרבה פחות) – חשוב להיות קשובים על מנת ללמוד את התפקיד, את המנהלים, את הצוות ואת העמיתים שעובדים אתכם. חשוב לספוג את מקום העבודה החדש ולקלוט מי מושך בחוטים והיכן. כמנהלים חדשים, אל תקבעו קביעות ברורות בתחילת הדרך, אלא הקשיבו ושאלו שאלות. נהלו שיחות עם בעלי עניין, כדי לשמוע הן על הארגון והן על התפקיד מזוויות שונות. כניסה לתפקיד חדש במהירות כוללת חקר של נושאים רבים, כגון השווקים הרלוונטיים, המוצרים, הטכנולוגיות, המערכות כמו גם התרבות והפוליטיקה הארגונית.

5. פתחו נטוורקינג – החיים בצמרת יכולים להיות מאוד בודדים. הגדרת ההצלחה תלויה במידה רבה ביכולת להשפיע על אנשים, למסד קשרים עם גורמי מפתח בארגון ולטפח את הקשרים האלה. שאלו דעתם של אחרים לגבי העוצמות והחולשות של המחלקה שבראשה אתם נמצאים. מה לדעתם צריך לשפר או לשמר וכן הלאה. מפתיע כמה קל למנהלים חדשים להגיע למצב שבו הם מבודדים בגלל שלא הקדישו זמן ליצירת הקשרים הנכונים.

6. צרו הישגים קטנים בטווח המידי – אתם בטח רוצים שהממונה, עמיתיכם והצוות ירגישו ש"משהו טוב מתחיל עכשיו". נסו לזהות דרכים לבניית ערך עבור החברה, נסו לחשוב על בניית אסטרטגיה לשיפור התוצאות העסקיות. כדי ליצור באז בתפקיד החדש, עליכם "לרשום" כמה הצלחות מוקדמות. עדיף להתחיל בשינויים קטנים שמהלכם יהיה קצר, וגם בכאלו שיש לכם בטחון בהצלחתם. ההחלטות והשינויים הקטנים בתחילת הדרך "קונים" זמן עד להחלטות ולשינויים הגדולים ומאפשרים, מהר יחסית, לזהות מנהלים חדשים כמצליחנים.

7. הכירו את הצוות – קיבלתם לנהל קבוצה של אנשים. אחד מהאתגרים החשובים ביותר שישפיעו על הצלחת התהליך הנו להכיר את יכולות הצוות ולאפיין את המטרות החשובות ביותר של המחלקה. יש לקחת בחשבון, שהצוות התרגל לסגנון ניהול אולי שונה משלכם וכדי לעודד אותם להסתגל אליכם, כדאי לעשות דיון על הציפיות המשותפות, לשאול איך נהגו בעבר ולבחון שינויים יחד איתם. הצוות שלכם יבחין במהירות אם אין לכם את היכולת לקבל החלטות רלוונטיות ולכן אתם נדרשים להפגין כישורי ניהול כבר בהתחלה.

לסיכום, מטרתכם היא לבסס, בהקדם האפשרי, הכרה בפועלכם. גלו פתיחות לרעיונות חדשים, הפגינו כישורי הקשבה ואל תשכחו להניע אחרים בתהליך. תכנון והיערכות מוקדמת מגדילים את סיכויי ההצלחה של תהליכי מעבר אלו. לכן, עליכם להכין תשתית שתבטיח מעבר חלק לסביבה הלא מוכרת, תשתית הכוללת אוריינטציה כללית לארגון ואינטגרציה ממוקדת לתפקיד.

למאמר קודם של רוית אורן – המדריך למשוב אפקטיבי – יש ללחוץ כאן

כנס מיזוגים ורכישות בהיבט המשאב האנושי

אין תגובות

השאר תגובה