שיתוף

רכישות של חברות ומיזוגים בין חברות הפכו לתופעה נפוצה, עם יותר ויותר עסקאות שנערכות במסגרת מיזוגים של חברות ענק או רכישות של חברות גדולות את החברות הקטנות יותר.

אלא שלמרות הניסיון הרב שנרכש בכל העסקאות הללו במהלך השנים האחרונות, ולמרות שלכל הצדדים ברור שקליטה לא מספיק טובה של עובדי החברה שנרכשה יוצרת נטישה המונית של עובדי החברה הנרכשת, וכתוצאה מכך כישלון הרכישה, עדיין, שיעור הכישלונות של מיזוגים ורכישות ממשיך לעמוד על 70%-90%.

אחד האתגרים הגדולים ביותר הוא לשמר את עובדי החברה הנרכשת. או במילים אחרות, ליצור מחוברות עובדים בשיעורים גבוהים של עובדי החברה הנרכשת כלפי החברה שרכשה אותם.

האתגר הזה מתעצם עוד יותר, כאשר מדובר בעידוד המחוברות של עובדים של חברה שנרכשה במדינה אחרת.

העקרון שיש ליישם באופן מיידי, כבר ביום הראשון לפעילות המשותפת של החברה הנרכשת והרוכשת הוא – שאסור בשום אופן להעביר לעובדי החברה הנרכשת את התחושה שרק משום שהם במדינה אחרת הם מחוץ לעניינים, וההחלטות מתקבלות בלעדיהם.

לכן יש להקפיד על כך שבכל הקשור לקבלת החלטות בנושא אסטרטגיה או בכל נושא אחר, כל אחד מהעובדים, שנמצא בכל מדינה שהיא, בין אם הוא באמריקה הדרומית או הצפונית, או בדרום מזרח אסיה, באירופה או בכל מקום אחר, ירגיש שמשתפים אותו כאילו הוא יושב במשרדי החברה הרוכשת.

בתוך כך, האתגר הגדול ביותר הוא בנושא התקשורת. סגנון התקשורת הנהוג בחברות ישראליות הוא מאוד בלתי פורמלי.

יש מדינות בהן עד לרכישה היה נהוג סגנון תקשורת פורמלי מאוד. אם ביום שלאחר הרכישה תחל לעבור תקשורת מהחברה האם (הרוכשת) בארץ, לחברות הבנו (הנרכשות) בסגנון התקשורת הישראלי, החברה הרוכשת עלולה לגלות שעובדי החברה הנרכשת נמצאים בהלם תרבותי שלא בטוח שהם יוכלו להמשיך לעבוד תחתיו.

לכן, סגנון התקשורת הטראנס-אטלנטית דרך מסכים, עם כל הכרוך בכך, חייב להלקח בחשבון ולהתבצע לאחר תכנון כחלק מהאסטרטגיה שנקבעת לגבי הגברת מחוברות העובדים ש"נרכשו" בחו"ל.

במילים אחרות, לא ניתן להסתמך על אינטואיציה בלבד. זה דורש היערכות מתאימה.  

הנטייה הטבעית של המנהלים במטה החברה הרוכשת בארץ, היא לתקשר עם העובדים שנמצאים במשרד שלידם ולקבל החלטות במהירות.

לא תמיד יש את הסבלנות הנדרשת להתמודדות עם גורמים מעכבים, כמו למשל הבדלי שעות, הבדלי תרבויות, הבדלים בימי מנוחה וחגים וכד.

כאן נכנס לתמונה מנהל משאבי האנוש שחייב להטמיע בתוך התרבות הארגונית את נושא השיתוף של עובדי החברות שנרכשו בקבלת ההחלטות, בדרך התקשורת שמתאימה להם.

היבט נוסף בהגברת מחוברות העובדים ש"נרכשו" במדינות אחרות עם רכישת חברה הוא שיתוף הפעולה בתוך צוותים חוצי ארגון.

לאחר הרכישה, לעיתים קרובות הצוותים הופכים לצוותים חוצי מדינות, ולפעמים גם חוצי תחומים.

חשוב מאוד להקפיד על יצירת תקשורת זורמת וטובה בין חברי הצוות שלאחר הרכישה מורכב מעובדי החברה הרוכשת הנמצאים בארץ, לעובדי החברה הנרכשת שנמצאים בחו"ל.

כלומר, יש ליצור צוותים שרואים את עצמם כצוות ופועלים כצוות לכל דבר ועניין. למרות הריחוק הגיאוגרפי עליהם לפעול כגוף אחד.

היבט מסוג אחר הוא ציון לשבח של הצלחות. חשוב מאוד לחגוג הצלחות ולהביע הוקרה גם לעובדים של החברות הנרכשות שממוקמים בחו"ל.

כנס משאבי אנוש 2020

אין תגובות

השאר תגובה