מי באמת אחראי על Talent Management בארגון?

מי באמת אחראי על Talent Management בארגון?

83% מקרב מנהלי משאבי אנוש רואים עצמם כמי שאמורים להוביל את תחום ניהול הכישרונות בארגון אולם....

שיתוף
ניהול

סקר שנערך בארה"ב מגלה ש-83% מקרב מנהלי משאבי אנוש טוענים לאחריות על ניהול כישרונות אולם רק 30% מקרב המנהלים וסמנכ"לי הכספים רואים במנהלי משאבי אנוש כאחראים ראשיים או בלעדים על התחום.

על פי הסקר שנערך על ידי American Institute of CPAs בשיתוף עם Chartered Institute of Management Accountants, 83% מקרב מנהלי משאבי אנוש בארגון טוענים שבאופן טבעי, זה חלק מתמחום התמוחתם ואחריותם למדוד ולפתח את הכישורים בארגון וכי עליהם לנהל את אסטרטגיית ה-Talent Management כפועל יוצא.

אולם מנכל"ים וסמנכ"לי כספים שהשתתפו בסקר רואים את פני הדברים אחרת לגמרי. רק 30% מקרב המנהלים הבכירים סבורים שמחלקת משאבי אנוש הינה הגוף המקצועי האחראי על תחום Talent Management וכ-65% סבורים כי מי שצריך להיות אחראי על תחום זו הוא הוא דווקא סמנכ"ל הכספים.

לדברי מנכ"לים וסמנכ"לים שהשתתפו בסקר, סמנכ"לי הכספים יחד עם הצוות הכלכלי בארגון הם אלה שצריכים לדאוג לפתח ולמדוד את הכישורים בארגון בצורה אפקטיבית כי להם יש את הכלים למדוד הצלחה מסחרית וכי הם מחוברים, באופן טבעי, ליעדים הכלכליים של הארגון.

ג'יימס דונהיו, שותף בחברת הייעוץ Aon Hewitt's טוען כי החברות המצליחות להגיע להישגים הגבוהים ביותר הן חברות בהן תחום ה-Talent Management מנוהל בחזקה משותפת בין המחלקה הפיננסית לבין מחלקת משאבי אנוש. לדבריו, אם מנהלי משאבי אנוש רוצים לקחת אחריות על ניהול הכשרונות, עליהם להבין מה מניע את הארגון והם צריכים לפתח כלים אנליטיים כדי למדוד ולפתח את הכישורים בהתאם. לדברי דונהיו "מנהלי משאבי אנוש צריכים להיות מסוגלים לחקור ולהפיק דוחות אנליטיים המורכבים מתוצאות מתמטיות / פיננסיות, בדומה לכל דוח אחר שמגיע למחלקה הפיננסית, על בסיס רבעוני, חודשי ואפילו שבועי."

גם ארלין תומס, סמנכ"לית תקציבים בחברת AICPA, מסכימה שניהול כישרונות צריך להיות הרבה יותר מוטה תוצאות ומוטה תקציב ולכן לא ניתן לנהל את תחום הכישורים נכון ללא חיבור ישיר ליעדים הכלכליים. לדבריה, מחלקת משאבי אנוש צריכה לעבוד בצמוד למחלקה הפיננסית כשהיא מבינה את היעדים ואת השפה המדוברת בה כדי לנהל את תחום הכישרונות בהלימה לצרכים המקצועיים ובעיקר ליעדים הכלכליים.

סטיב ג'ויס, מנהל עקרונות ב- Hackett Group, טוען כי אמנם ניהול כישרונות, כמו כל תחום אחר בארגון, הופך הרבה יותר מוטה תוצאות כלכליות ולכן באופן טבעי – מנהלים בכירים מתחילים לראות בו כתחום השייך למחלקה הפיננסית, לזו השנייה חסרים את הכלים המקצועיים לפתח ולנהל באופן שוטף את התחום. כאן נכנסת לתמונה מחלקת משאבי אנוש אשר מספקת את מסגרות העבודה, את כלי העבודה ואת הפילוסופיה שעומדת מאחורי המושג Talent Management. על כן מחלקת משאבי אנוש הינה שותפה טבעית לתהליך.

ג'ייסון ג'פי, מנהל בחברת הייעוץ והמחקר העולמית מרסר מסביר את המורכבות הכרוכה בניהול כישרונות בארגון בריאיון לאתר משאבי אנוש HR Executive: "לא משנה מי מוביל את התחום, מה שחשוב זה לאסוף את כל הנתונים הרלוונטיים ולמדוד אותם במשוואות הנכונות. כדי למדוד הצלחת ארגון שנסחר בבורסה לדוגמה, לא מספיק לבחון רק דוחות כספיים אלא יש לבדוק נתונים מגוונים כמו שביעות רצון הלקוחות, מספר התלונות / ההחזרים וכיו"ב. יש לפרק את המשוואה לגורמים ולבדוק תחילה כל נתון בנפרד עד שמתקבלת התמונה השלמה והרבה מאוד גורמים בחברה יכולים לתרום למדידת הכישרונות והביצועים בארגון. מנהלי משאבי אנוש יכולים לתרום רבות למשוואה עם המידע שיש ברשותם בנושא שכר, הכשרות, דוחות ביצועים, turnover וכיו"ב. הם יכולים להפוך מידע לידע חיוני כמו האם משתלם יותר לגייס עובד חדש לתפקיד בכיר או לקדם ולהכשיר עובד חברה."


סמנכ"לי משאבי אנוש ומנהלים בכירים אשר רוצים ללמוד עוד על נושא זה ועל הדרך לתפוס נתח ניהולי גדול יותר בארגונם מוזמנים לקחת חלק בכנס HRglobal – ניהול משאבי אנוש בעולם גלובלי.

אין תגובות

השאר תגובה