שיתוף

בתוך המירוץ האינטנסיבי להגדיל את היקפי המכירות והרווחים, מגלים ארגונים רבים שדווקא דבקות בערכים, וסיוע ללקוחות, תוך יצירת ערך אמיתי עבורם, הם המרכיבים שמקדמים אותם יותר מכל לעבר המטרה הנכספת.

השאלה הגדולה היא מי יצליח יותר: ארגון שמדרבן ומתגמל את עובדיו על פי הישגיהם הפיננסיים, כלומר על פי כמות השירותים והמוצרים שהם הצליחו למכור בתקופת זמן נתונה, ועל פי שיעור הגידול בהיקפי ההכנסות שהם הצליחו לייצר עבור הארגון, או שמא ארגון שהטמיע בקרב עובדיו את המוטיבציה לסייע ללקוחות ולייצר עבורם ערך אמיתי ומוחשי.

דרך אחרת להציג את הסוגייה הזאת היא: איזה ארגון יצליח להגדיל את היקפי ההכנסות, הרווחים ושיעורי הצמיחה שלו בטווח הארוך: האם ארגון שמתגמל את עובדיו על הצלחתם לסייע ללקוחות להשיג את מבוקשם (בין אם מבוקשם הוא להיות מאושרים יותר, בריאים יותר, עשירים יותר, או כל מטרה אחרת אליה הם שואפים), או שמא ארגון שמתגמל את אנשי המכירות שלו עבור כל מכירה שהם עושים, בלי קשר למידת ה"רווח" של הלקוח ומידת שביעות הרצון שלו.

נחישות לסייע וליצור ערך

מחקרים מראים, כי באופן פרדוקסלי ובניגוד למה שהיה נהוג לחשוב, ארגונים שמוכרים מוצרים ושירותים מתוך מטרה לייצר תועלת ממשית עבור לקוחותיהם, לסייע להם להשיג מטרות מסויימות, ולאפשר להם להשיג דברים שהם שואפים אליהם, בין אם אלה הם בריאות, אושר, יופי, גידול בהיקפי ההכנסות של הלקוחות, פתרון בעיה טכנולוגית עבור הלקוח, או כל דבר אחר שהלקוח זקוק לעזרה כדי להשיגו, מצליחים להגיע לתוצאות עסקיות טובות יותר, ולשיעורי צמיחה גבוהים יותר, ביחס לארגונים שמתמקדים במטרה אחת של הגדלת היקפי המכירות, ההכנסות והרווחים שלהם עצמם.

מתברר, כי ארגונים שהשכילו להנחיל לעובדיהם את ההבנה, כי מאחורי כל מכירה יש מטרה לסייע ללקוח, הצליחו לאחד אותם סביב המטרה הזאת, והצליחו להקנות להם תחושת שליחות, ונחישות לעזור ללקוחות, זכו להצלחה גדולה פי כמה מארגונים דומים, שפועלים באותם תחומים, ושמתמקדים בלדרבן את עובדיהם להגדיל את היקפי ההכנסות והרווחים בלבד.

לדוגמה, בית מרקחת שהינו קשוב לבעיות הלקוח, ומציע לו תרופות ותכשירים שאכן מסייעים לו להתגבר על הבעיה שאיתה הוא נאלץ להתמודד, זוכה בכך לא רק ללקוח נאמן שימשיך להגיע ויעדיף את בית המרקחת שסייע לו על פני בתי מרקחת בהם הוא רכש תרופות ותכשירים שלא בהכרח הועילו לו; הוא גם יזכה ל"שגריר" שימליץ עליו בפני לקוחות פוטנציאלים אחרים.

טיפוח מוטיבציה גבוהה יותר

עוד מתברר, כי ארגון שמתגמל את עובדיו עבור סיוע אמיתי וממשי ללקוחות, מטפח בכך, עובדים בעלי מוטיבציה גבוהה יותר, עובדים שחשים הרבה פחות תסכול מעסקת מכירה שלא יצאה לפועל ולא יתייאשו בדרכם לעסקה הבאה, ועובדים שמגלים תושייה ונחישות במשימה של הסיוע ללקוח (ומכאן למכירה). התוצאה הישירה היא היקפי הכנסות גדולים יותר.

יתרה מכך, אנשי מכירות שהתגלו כחדורי מוטיבציה לספק ללקוח שירות בעל ערך שמסייע לו (ללקוח) להשיג את מטרותיו, הצליחו להשיג הישגים גדולים פי כמה מאלו של אנשי מכירות שהיו ממוקדים אך ורק בהגדלת היקפי המכירות וההכנסות.

בארגונים רבים מאמינים עדיין שהגורם העיקרי שמדרבן אנשי מכירות להגיע להישגים, הוא כמות הכסף שאנשי המכירות מרוויחים בעקבות הגדלת היקפי המכירות שלהם. אלא שמחקרים שנערכו במקומות רבים בעולם מראים, כי דווקא אנשי מכירות שפעלו מתוך מניע של הענקת ערך משמעותי עבור הלקוח הם אלה שהגיעו להישגים הגבוהים ביותר, תוך שהם מותירים הרחק מאחור את אנשי המכירות שהמניע היחיד שלהם היה כספי.

ובכל זאת, הנטייה הטבעית היא לחשוב שגורם המוטיבציה הראשון הינו כספי. אם כן, אילו פעולות יש לנקוט כדי לגרום לכך שהמוטיבציה שמניעה את העובדים תהיה השאיפה שלהם לסייע לכל לקוח, ולאו דווקא הגדלת היקפי ההכנסות שלהם גרידא.

1. גיבוש תרבות ארגונית שתומכת בהענקת סיוע וערך ללקוחות: יש לגבש תרבות ארגונית שמטמיעה בקרב העובדים את החשיבות שיש ליצירת ערך אמיתי ומשמעותי עבור הלקוחות. על התרבות הארגונית לאחד את העובדים סביב מטרה זו.

2. העברת מסר ברור לגבי הערך שנוצר: לשדר בכל ישיבת צוות ובכל סקירה של השגת יעדים, איזה ערך ייצר הארגון עבור הלקוחות בכל פרויקט. חשוב להבהיר שזהו המרכיב בעל החשיבות העליונה לארגון, ורק אחריו (במקום השני) ניצב ההישג הכספי עצמו.

3. לוודא מודעות של העובדים: יש לוודא שכל עובד מבין מהו הערך הייחודי שהארגון יכול להעניק ללקוחותיו, ולהמחיש איך כל אחד מהעובדים יכול לסייע לכל לקוח לקבל את הערך הזה.

4. תמריצים לגילוי תושייה ונחישות: העניקו תמריצים לעובדים שמגלים רמות גבוהות של תושייה ונחישות בחיפוש אחר דרכים לייצר ערך עבור הלקוח.

5. תגמול עבור שיפור יכולות ומיומנויות שמסייעות ללקוח: חשוב מאוד לתגמל עובדים שמשקיעים מאמצים בשיפור היכולות והמיומנויות שלהם, באופן שיכולות ומיומנויות אלה יאפשרו להם לייצר את הערך עבור הלקוחות ולהעצימו.

6. מוטיבציה לפתרון בעיות: חשוב לתמרץ ולתגמל עובדים באופן שיצור אצלם מוטיבציה לפתור בעיות ללקוחות. תקלות ובעיות במוצרים או בשירותים תמיד היו ותמיד יהיו. חשוב מאוד לא להגיע למצב בו עובדיו של הארגון שהינו הלקוח שלכם (או הצרכן הפרטי הסופי), ירוצו למדיה החברתית לספר איך המוצר או השירות שלכם גרם להם לבעיה, שכדי לפתור אותה נאלץ הלקוח לבזבז זמן יקר ומשאבים נוספים. לשם כך, יש ללמד את העובדים את החשיבות שבמעקב אחר המידה בה הלקוח מרוצה מהשירות או המוצר, לברר האם יש בעיה ואם כן, לדעת לפתור אותה.

כנס משאבי אנוש בנושא העצמת ההון האנושי

אין תגובות

השאר תגובה