שיתוף

ממגוון מחקרים שנעשו בעולם בתחום הארגונים עולה, כי הנעת שינויים וניהולם ממשיכים להיות בראש סדר העדיפויות של מנהלים בארגונים. אלא שבפועל, חלק הארי של השינויים הארגוניים נכשלים. עוד מראים המחקרים, כי לפחות חלק מהכשלים האלה ניתנים למניעה על ידי המנעות מטעויות נפוצות שמתרחשות במהלך ביצוע השינוי.

במוקד השינויים הארגוניים נמצאים מנהלי משאבי האנוש, שכן הצלחה או כשלון של שינוי ארגוני תלויים ביישומו המוצלח (או הכושל) על ידי העובדים. ומאחר שמנהלי משאבי האנוש אחראים על המשאב האנושי, הרי שהם אלה שבפועל אחראים על הצלחתו של השינוי, גם אם היוזמה לו הגיעה מההנהלה הבכירה כולה.

אם כן, מהן הטעויות הנפוצות ביותר:

1 להתחיל בשינוי מאוחר מדי

במקרים בהם לא מתכננים את השינוי היטב מראש, לא נערכים אליו מראש ולא מכינים את העובדים לכך, נוצר לחץ על המעורבים לפעול במהירות. המהירות הזאת גורמת הרבה פעמים לערעור ערכי החברה והתרבות הארגונית שלה. למה? משום שהלחץ לנקוט צעדים דרסטיים במהירות, גורם לכך שלא בודקים את כל החלופות, פשוט משום שאין לכך זמן. ואז, בדרך, נזנחים גם ערכים של שותפות, מעורבות חזקה של המעורבים או חרדה מכך שחלק מהעובדים מפוטרים במסגרת השינוי שבוצע במהירות. התוצאה היא אנטגונציה של העובדים כלפי השינוי.

2 לא קובעים מראש אסטרטגיה מנצחת

גם התוכנית המוצלחת ביותר בעולם לביצוע השינוי הנחוץ והמעולה ביותר בעולם לא תייצר הצלחה אם לארגון אין אסטרטגיה שמתווה את הדרך למקום שאליו הארגון רוצה להגיע. חשוב מאוד לקבוע את האסטרטגיה מראש, כולל אבני דרך לאורך מסלול ההתקדמות.

3 יותר מדי הצהרות, מעט מדי מעשים

לעתים קרובות מדי, נוהגות הנהלות של חברות להכריז על כך שעומד להתבצע שינוי ענק, מכריזים על תוכניות מדהימות, מבטיחים גדולות ונצורות, מארגנים אירועים ראוותניים בקול תרועה רמה, ובסוף, רק מעט מאוד אכן קורה בשטח.

כל האנרגיה הראשונית וההתלהבות מתפוגגות, המנהלים הרלוונטים שאצלם צריך להתבצע השינוי לא מזהים את המשימות הספציפיות שמוטלות עליהם במסגרת השינוי, פשוט משום שאין הגדרות מדויקות. וכך, התוצאות אינן מתממשות, או שהמנהלים שבמחלקות שלהם צריך להתבצע השינוי לא מצליחים להסתגל אליו, ואם הם לא מסתגלים אז ברור שהעובדים הכפיפים להם אינם מסתגלים, או שפתאום מישהו מגיע עם רעיון שנראה טוב יותר, והתוכנית הקודמת נגנזת, או שיש איזשהו מאורע בחברה כמו למשל השקת מוצר חדש, שגורם לתהליך השינוי להיעצר באמצע ולאחר מכן לא חוזרים אליו.

4 העובדים שומעים על כך לראשונה מהתקשורת או ברשתות החברתיות

בעת ביצוע שינויים מהותיים ברמה של מהפיכה, שעלולים ליצור רעידות אדמה בחברה, קורה לא אחת שהתקשורת או אחד הבלוגרים בתעשייה מגלים את דבר השינוי לפני העובדים. לפעמים קורה שההנהלה עצמה מדליפה את דבר השינוי, ולמעשה 'מודיעה' לעובדים על קיומו דרך הרשתות או כלי התקשורת.

הדבר חמור עוד יותר כאשר השינוי כולל צמצומים ופיטורי עובדים. במרים כאלה, מנהלי הביניים נראים בעיני העובדים כאילו אין להם מושג מה קורה או כאילו לא באמת אכפת להם. במקרים כאלה העובדים חשים נטושים ופגועים, משום שהמסר שעובר אליהם הוא שאיש לא מתחשב בדעתם, ולהנהלה לא באמת אכפת מה הם חושבים או מרגישים לגבי השינוי. וכי הדברים נעשים מעל ראשם.

5 העובדים לא משוכנעים בנחיצות השינוי או דחיפותו

גם להנהלה הבכירה ברור מאוד למה השינוי הארגוני הוא הכרח המציאות ושבלעדיו החברה תקלע לבעיות חמורות, לא תמיד זה כל כך ברור לדרגי הביניים והדרגים הנמוכים, אף שהם אלה שאמורים להוציא את השינו לפועל.

מנהלי דרגות הביניים, המנהלים הזוטרים והעובדים, הם אלה שבדרך כלל אחראים על היישום בפועל של השינוי. לכן יש חשיבות עליונה להסברה יעילה כדי שכל הדרגים בארגון יהיו מודעים לנחיצותו של השינוי, לדחיפותו ולהשלכות שיהיו לאי ביצועו של השינוי.

כאשר העובדים ומנהלי דרגות הביניים לא מרגישים שהקרקע בוערת מתחת לרגליים כל עוד השינוי לא בוצע, היישום מתבצע בעצלתיים, אם בכלל, והמומנטום שאמור היה להיות הקטר שמניע את השינוי, מתפוגג עוד לפני שיצא לדרך. כל עוד העובדים לא יבינו את מצב החירום שיוצר את הצורך בשינוי, אין סיכוי שהשינוי יצליח.

6 מתמקדים ברציונל בלבד

ביצוע השינוי הארגוני יהיה כמעט בלתי אפשרי אם ההסברה לעובדים ולמנהלים הלא בכירים מסתמכת על הרציונל בלבד. בלי לקחת בחשבון אלמנטים אמוציונליים יהיה קשה מאוד לוודא שהשינוי יתנהל על פי התוכנית.

ממש כפי שבתחום השיווק פונים לצד האמוציונלי של הקונה, גם כאן, העובדים והמנהלים הלא בכירים אפילו לא ישקלו לשתף פעולה אם הם לא יהיו משוכנעים במאה אחוז שיש בעיה שדורשת פתרון דחוף, ושהפתרון הטוב ביותר הוא השינוי הארגוני שהם אלה שצריכים להוציאו לפועל.

7 לא מנסים להתמודד עם התנגדויות מראש

אחד האתגרים הגדולים שמציב שינוי ארגוני הוא ניהול ההתנגדות לשינוי. אחד האתגרים כאן נובע מהעובדה שאף פעם אי אפשר לדעת מראש מהיכן תגיע ההתנגדות ועל איזה רקע.

מה שכן אפשר לדעת בוודאות הוא שתהיה התנגדות. לכן צריך להיות מוכנים לכל תרחיש ולנהל את ההתנגדות לפני שהיא מתרחשת. ברגע שמנהל משאבי האנוש הוא זה שיוזם את הטיפול בהתנגדות, התהליך כולו יעיל יותר.

זכרו שתמיד קל יותר לחזות התנגדויות ולטפל בהן טרם התרחשותן מאשר  בטרם לבזבז זמן בכיבוי שריפות.

כנס מיזוגים ורכישות בהיבט המשאב האנושי

אין תגובות

השאר תגובה