מה קורה כשהעובדים עצמם מגייסים את הקולגות לעתיד?

מה קורה כשהעובדים עצמם מגייסים את הקולגות לעתיד?

רתימת העובדים להצלחה בגיוס עובדים חדשים, סייעה לחברת ההיי-טק "Starhome" לסגור 86% מהמשרות. לשכת גיוס.

שיתוף
ניהול משאבי אנוש
ניהול משאבי אנוש

"שיתוף ולקיחת חלק בגיוס על ידי העובדים בארגון, הוא תהליך שנוצר, נמשך ואינו נגמר, שמביא אתו עוד ועוד עבודה שוטפת", אמרה אתמול (ב') מירב אפיריון, סמנכ"ל משאבי אנוש בחברת ההיי-טק Starhome, בהרצאה שנשאה בכנס קהילת הגיוס 2012 שנערך בכפר המכביה.  את ההרצאה נשאה יחד עם שגית רמתי, מנהלת הגיוס בחברה.

לדבריהן, התהליך אינו פשוט ודורש קודם כל את הצבת העובדים בארגון במרכז, וחיזוק וטיפוח גאוות היחידה. "על כן העובדים אצלנו נקראים 'סטארים', כלומר, כוכבים. לא בכדי העובדים הם אלה המופיעים בחומרים השיווקיים של החברה", אמרה אפיריון.

הבעיתיות הראשונה שעולה ב"ארגון מגייס" היא התפיסה הרווחת שהאחריות על גיוס העובדים לארגון היא רק על מחלקת משאבי האנוש בחברה. "אנחנו רצינו לשנות את התפיסה הזו כי ידענו שאחריות משותפת תביא אותנו לתוצאות טובות יותר", אמרה. "יש לכך יתרונות משמעותיים, כמו צמצום עלויות הגיוס, חיזוק המחויבות הארגונית של העובדים וחיזוק התחושה של היותם חלק מהארגון". 

 

להשקיע: לשכנע, לרתום, להתעקש

החברה בחרה להתמקד בשלושה מקורות גיוס, הכוללים בתוכם את הרתמות העובדים:

  1. חבר מביא חבר.
  2. מוביליות פנימית.
  3. השקעה ברשתות חברתיות.

שיטת חבר מביא חבר היתה קיימת בחברה מספר שנים, אך למחלקת HR בסטארהום היתה תחושה שאפשר יותר. הוחלט לשווק את הפרויקט בקרב העובדים בשם אחר – Star2b"", והשם כלל הסבר כתוב לעובדים שהחברה מחפשת "Star like you". 

התוכנית כוללת הקפדה לרענן אחת למספר חודשים את התגמול לעובדים על הבאת עובד חדש לארגון. בנוסף הוחלט גם על מערך תגמולים של צוות שלם.

תוכנית "מוביליות פנימית" נועדה לשמר ולפתח את העובדים הקיימים, לגובה וגם לרוחב. שגית רמתי מעידה שלעתים קרובות האפשרות להתקדם או לנוע לתפקיד אחר היא שיקול משמעותי אצל מועמד האם לבחור להגיש מועמדות לחברה. דוגמאות מעניינות לעובדים ש"זזו" בתוך הארגון הן חשב החברה שהפך להיות מנהל מכירות, ומהנדס שטח שהפך למהנדס תוכנה.

בתוכנית זו תהליכים וכללים ברורים. למשל, הכלל הראשוני הוא שעובד יכול לעבור לתפקיד אחר רק לאחר שמילא את תפקידו הנוכחי לא פחות משנה וחצי. כמו כן מעבר עובד לתפקיד אחר מחייב קודם כל ליידע את המנהל. הודגש שהיו מקרים שעובדים הגישו פעמיים מועמדות לתפקיד אחר בחברה ולא התקבלו, ובפעם השלישית הם היו "בשלים" יותר לתפקיד ואז הם עברו. יתרון ברור נוסף שהציגו לשיטה זו הוא הוא היכרותו של המועמד, העובד הקיים, את החברה ואת מוצריה.

 

בנק הגדרות תפקיד

השימוש ברשתות חברתיות מכילה שימוש בלינקדין ופתיחת כרטיסים למנהלים המגייסים, וכן אפליקציה בפייסבוק שמאפשרת לפרסם משרות בקיר של העובדים החברים של הארגון בפייסבוק. האתגר ברתימת העובדים לגיוס באמצעות הרשתות החברתיות שאתו יש להתמודד, הוא החשדנות הטבעית של העובד בכל הקשור לחדירה לפרטיותו ושימוש ברשתות החברתיות שלא בשעות הפנאי שלהם. 

בנוסף, הוקם "פורום בוגרים" – פורום שמטרתו לשמור על קשר עם עובדים שפרשו מהחברה, ושפותח בפניהם גם את האפשרות להפנות עובדים המומלצים על ידם.

מימד נוסף בו החליט הארגון להשקיע במסגרת הארגון המגייס הוא מתן כלים למנהלים המגייסים, יצירת והטמעת תהליך קליטה וחניכה לעובד חדש, שילוב המנהלים המגייסים בראיונות HR, ויצירת "בנק" של הגדרות תפקיד ומבחנים מקצועיים לשימוש המנהלים.

השימוש בשיטת הארגון המגייס אינה פשוטה, ומחייבת השקעה תמידית, הדורשת שכנוע של העובדים בטיב התוכנית, רתימה בלתי פוסקת שלהם ועקשנות שדרך זו היא נכונה.

כמעין הוכחה לטענתן, חשפו לסיכום נציגות ה-HR  של החברה את התוצאות שהביאה תוכנית הארגון המגייס:

– התוכנית המחודשת של חבר מביא חבר הביאה לסגירה של 40% מהמשרות.

– תוכנית המוביליות הפנימית הביאה לסגירה של 36% מהמשרות.

– העזרה ברשתות החברתיות סגרה 10% מהמשרות. 

את ה-14 האחוזים הנותרים של המשרות הפתוחות, אגב, סגרו בעזרת חברות השמה.

אין תגובות

השאר תגובה