"תנו לעובד טייטל מרשים ובתוך שבועיים הוא ידרוש העלאת שכר"

"תנו לעובד טייטל מרשים ובתוך שבועיים הוא ידרוש העלאת שכר"

מתוך הרצאתו של אבי ניר, ומנכ"ל CompVision, בנושא הפן הרגשי של דיון שכר והטבות

שיתוף

אבי ניר, מייסד ומנכ"ל CompVision המספקת שירותי ייעוץ לארגונים בנושא שכר והטבות לעובדים, נבחר לשאת הרצאה בכנס שכר והטבות בנושא הפן הרגשי של התחום.

במהלך הרצאתו בכנס, שהתקיים ב-15 בדצמבר בכפר המכביה, הציג את הסוגיות הרגשיות המורכבות שקשורות בנושא השכר. חשבתם שהמלחמה בין העובד לארגון היא רק על כסף? תתפלאו, היא על אגו, יצר התחרות, ביטחון, תחושת שייכות, כבוד, צורך בהערכה ועוד "רגשות".

אז איך מתמודדים עם נושא השכר, שהוא אחד המורכבים אם לא המורכב ביותר בשיח בין העובד לארגון, כשלפן השכלתני מתווסף הפן הרגשי? בהרצאתו הסביר אבי ניר איך עושים זאת בהצלחה.

ניסיתי, התאמצתי, קמתי מוקדם ונשארתי עד מאוחר… האם מגיע לי בונוס?

את ההרצאה שלו החל אבי ניר בכמה שאלות כלליות לקהל:

עד כמה אתם מכירים את הקשר בין אסטרטגיה עסקית למדדים, יעדים והגדרת הצלחה? איך אלה מתחברים?

עד כמה אתם מבינים את האסטרטגיה של הארגון?

עד כמה אתם שותפים?

עד כמה אתם מכירים את המספרים בארגון: הכנסות, רווח, נתח שוק…?

על מה משלמים לעובד?

למי משלמים יותר ועל מה?

למה שישלמו למישהו בונוס?

אבי ניר: עובד מגיע לעבודה בשש בבוקר ונשאר לעבוד עד עשר בלילה. הוא השקיע. הוא קם מוקדם. הוא התאמץ. האם מגיע לו בונוס? חשוב לדעת שתוצאה לא תמיד באה עם מאמץ. השאלה היא לא כמה העובד התאמץ אלא מהי הצלחה שעליה ראוי לשלם לאנשים כסף מעבר למשכורת הרגילה.

אז יש די הסכמה על דברים שאם משיגים אותם, יש מקום לשלם לעובד יותר עבורם: רווח, הכנסות, תשואה להון וכיו"ב. אלא פרמטרים מדידים, כלומר אפשר לראות אותם ולמדוד אותם ביחס ליעד שנקבע, ביחס לשנה קודמת, ביחס למתחרים ועוד שאר מדדים.

אבל האם זה מספיק? מה קורה אם השתפרתי ב-10% השנה אבל המתחרים השתפרו ב-20% אחוז? ארגונים לא אוהבים למדוד עצמם ביחס לארגונים אחרים. אבל אם לא נעשה זאת, לא נוכל לדעת האם אנחנו מתגמלים נכון את העובדים שלנו.

האם ראוי לתגמל על מנהיגות? על בניית צוות ותחומים שהם פחות מדידים?

סמנכ"ל הכספים היה אומר שלא צריך לשלם על מנהיגות או בניית צוות. שאם כבר אז ראוי לתגמל ביחס ישיר לרווחים. הדירקטוריון של החברה, שמאשר בונוסים, היה מסכים עם הקביעה הזו. אבל מי שבא ממשאבי אנוש צריך לשאול איך מתגמלים אנשים על עבודה קשה, על נאמנות לארגון, על חדשנות ויצירתיות וכן על בניית צוות…".

ישנם מדדים שכדי להגיע אליהם צריך רק להגיע לעבודה!

ישנם מדדי תגמול שנעים על הציר שבין 80% ל-120%. זה אומר בעצם שמתחילים לתת לעובדים בונוסים כשהם מגיעים ל-80% ועוצרים ב-120%. הארגון אומר דבר כזה: עד 80% לא נשלם לעובד בונוסים כי זו העבודה שלו. הוא בסך הכול מבצע אותה ועל כך הוא מקבל שכר. בטווח של 80%-120% כבר משלמים לעובד בונוסים, עוד חצי משכורת, משכורת או שתיים.

אז נשאלת השאלה מה הבעיה במודל הזה?

הבעיה היא ש-80% ל-120% הם טווח ההצלחה. יש מדדים שבהם בשביל להשיג 80% צריך רק להגיע לעבודה אך לעתים צריך לעבוד מאוד מאוד קשה רק כדי להגיע ל-80%. להגיע לבונוס על פי המודל הזה זה קל מידי או קשה מדי!".

לכן צריך להגדיר את טווח ההצלחה לכל מדד. לדוגמה במדד אחד העובד יצטרך להגיע ל-80% כדי לקבל בונוס, אולם במדד אחר הוא כבר יצטרך להגיע ל-95% כדי לקבל את הבונוס המיוחל. זה הופך את הדיון על הבונוסים למורכב יותר אבל זה קריטי בעיקר כשארגון משלם מיליון שקל על בונוסים.

צריך לשים דגש על כל פרמטר, לבחון כל פרמטר בנפרד ולראות איך נכון לתגמל עובדים לפי מדד שהוא לא קל מדי, לא קשה מדי ומחובר לאסטרטגיה העסקית של הארגון ומשרת אותה כמובן.
האם צריך לשלם בונוסים לעובדים גם כשהחברה לא בצמיחה או אפילו בהאטה?

מנהלי חברה מספרים שיש לה אסטרטגיית צמיחה והם רוצים להביא את זה לידי ביטוי במערך התגמולים. אז אני קובע סקאלה אחת. טופ ליין – שורת המכירות. שורה תחתונה – רווח תפעולי. אם היעד הוא לצמוח משנה לשנה ב-10%, אז העובד יקבל מענק מטרה בציון 100%. המענק הוא עוד משכורת. אפס אומר שהחברה לא גדלה, נשארה כמו בשנה שעברה, העובד יקבל 50% משכורת. ואם מדד הצמיחה הוא במינוס 4% העובד יקבל 30% מהבונוס. זה מעורר שאלה למה לשלם לעובד אם אין צמיחה?

צריך להיות פער גדול בין העונש על אי עמידה ביעד לפרס על עמידה ביעד. יכול להיות שאפשר לשלם גם אם לא הייתה צמיחה או שהייתה צמיחה מתונה יותר אך חייב להיות תגמול משמעותי על העמידה ביעד.

בעיה נוספת במודל הזה היא שאין כאן התייחסות לשוק. יכול להיות שהארגון לא התקדם אבל הייתה ירידה בשוק והוא שמר על יציבות ולכן העובד כן נתן יותר בשנה שעברה ולכן כן מגיע לו בונוס.. הפתרון נעוץ כאמור בחלוקה למדדים נפרדים. לכל מדד יש לקבוע טווח להצלחה. צריך להיות מסוגלים לבחור מדדים רלוונטיים ומדדים השוואתיים. לדוגמה מדד 15 של חברות הנדל"ן הגדולות שעל פיו אפשר לראות את יחס המניה שלנו ביחס למתחים. אם עשינו יותר, לעובדים שלנו מגיע יותר.

דוגמה נוספת מתחום הביטוח, הוא תיק סמן. במודל הזה החברה משקיעה בתיק מניות ולפיו היא רואה מה הוא עושה ביחס לשוק. אם היא עושה יותר ביחס לשוק, אז לעובדים שלה מגיע יותר.

איך מתגמלים מנהלים על מדדי ניהול?

דילמה נוספת שקיימת בארגון מתייחסת לפער בין מדדים כמותיים למדדים שאינם כמותיים. הארגון משלם יותר על תוצאות כמותיות מדידות ולכן שם מתאפשר תשלום גבוה יותר. אז איך מעריכים מנהלים בכירים?

ישנו סט של מדדים שקובעים כי אנשים ברמות ניהוליות בכירות צריכים להימדד על פרמטרים מילוליים: עסקיים, מקצועיים, אישיים, יכולת לסחוף ולהוביל, שליטה טובה בעולם התוכן וכיו"ב. לכן כשבאים לבחון מנהלים כדי לקבוע את הבונוסים שלהם יש לרדת לפירוט מילולי ממוקד.

אומרים שהתגמול ההוני של מנהלים בכירים יחולק בצורה הבאה: 1. אופציות רגילות. 2. מניות (חלק מניות חסומות), 3. נותנים בונוסים רק למנהלים שעמדו בתנאי ביצוע. אז מה זה מדד הביצוע? הביצוע הוא הסתכלות לשלוש שנים על מדד אחד רלוונטי TSR – total share holders – החזר על השקעת מנהל. זה אומר שאם בשלוש השנים הבאות החברה תצמח ב-20% המנהלים יקבלו 25% בונוס, ואם לא, הם לא יקבלו בונוס. אפשר להפעיל את המודל הזה גם בכסף מזומן ולא רק במניות. 

רשימת :"עשה ואל תעשה" על פי אבי ניר.

אל תעשה

– אל תבטיחו מה שאי אפשר לממש בנושא כסף.

– אל תשאירו דברים באפלה. אל תגידו שכשנגיע לגשר נחצה אותו. צרו מדיניות שכר ותגמולים ברורה.

– זכרו שלהגיב יקר יותר מליזום. לכן תדאגו להיות אלה שיוזמים ולא אלה שמגיבים.

– אל תתפתו לשלם כל מחיר לאדם חשוב. זכרו שמי שבא בגלל כסף ילך בגל כסף.

– אל תחלקו תארים. ארגונים רבים מפרגנים לעובדים שלהם באמצעות תארים. כך איש מכירות הופך לסמנכ"ל מכירות וכיו"ב. אם הדפסתם טייטל על כרטיס הביקור של איש המכירות וקראתם לו סמנכ"ל, בתוך שבועיים הוא יאמין לזה

וידרוש תוספת שכר.

– אל תנהלו דיונים על סמך נתונים מהעיתון או מאינטרנט. היו ערים לבעייתיות של נתונים חלקיים.

– יש חברות שמאמינות שכדאי שכל העובדים ידעו כמה כל אחד בחברה מרוויח. שקיפות. זה רעיון נפלא אבל זה לא עובד טוב אצל בני אדם. נדירים האנשים שיכולים לחיות עם זה בשלום. אם אתה ואני עובדים באותו תפקיד, יהיה לך נעים לדעת שאני מקבל אלף שקלים יותר? זה לא ריאלי.

עשה

– לארגונים שלנו יש ערכים שרשומים באתר, בעלונים, על גבי מודעות על קירות… בדקו האם הם והם הם באים לידי ביטוי במערך התגמול שלכם?

– עובדים סוגרים חשבונות עם ארגון. ברשתות קמעונאיות העובדים גונבים. הם הגונבים העיקריים. יש עובדים שאומרים לעצמם 'החברה דפקה אותי אז אני השלמתי שכר'. אבי ניר: "כשבודקים את הנזק שנגרם על ידי גניבת עובדים וסגירת חשבונות בארגון גדול אפשר ליפול מהמספרים הללו!".

– הקפידו לבנות תוכנית וכלים פרקטיים ליישום בפועל של מדיניות השכר והתגמול.

– חשוב ליצור מערך שיקשר ישירות בין ביצוע לתגמול. אנשי מכירות טובים הם אלופים בלסדר את התוכנית שהם בנו לעצמם והם אלופים בלהראות כמה הם עשו וכמה מגיע להם. צריך להיות ערניים ולפעול על פי מדדים שהחברה בנתה ולא אלה שהעובדים יצרו בעצמם לעצמם.

– הדרכת מנהלים בנושא שכר והטבות היא קריטית. אל תשלחו למנהלים שלכם מייל שמבקש מהם לדבר עם העובדים. הם לא יודעים איך לנהל שיחות בנושא שכר כי לא לימדו אותם. שכר זה כסף עם רגשות. צריך ללמד אותם איך להתמודד עם הנושא הזה ולתת להם כלים מתאימים.

– בין ביצועים לתגמול המפתח הוא להבין את האסטרטגיה ומשם להחליט על מה נכון למדוד ואיך נכון לתגמל בתמורה לביצועים/ לתוצאות.

לכנסים ואירועים נוספים – לחצו כאן

אין תגובות

השאר תגובה