שיתוף

שימור עובדים הוא אחד האתגרים המהותיים ביותר שארגונים נאלצים להתמודד איתם כיום. עובדים רבים, ובראשם עובדים מדור המילניום, נוטים לעזוב מקומות עבודה, שנים ספורות לאחר גיוסם לארגון. התוצאה היא שההשקעה הרבה שהושקעה בגיוסם והכשרתם יורדת לטימיון. עם עזיבתם, הולך לאיבוד גם הידע שנצבר אצלם במהלך עבודתם בארגון.

"שימור עובדים הוא משימה בעלת חשיבות רבה, בעיקר משום שעלות החלפת עובד והכשרתו בארגון הינה גבוהה מאוד. משימה זו מחייבת את הארגון למצוא דרכים יצירתיות בשימור עובדים איכותיים", דברים אלה אומרת גלית גולד, סמנכ"לית משאבי אנוש, קבוצת קלי, בראיון ל-HRus.

לדבריה, "שימור העובדים הקיימים הוא האתגר הגדול שלנו כמנהלי משאבי האנוש. כשמסתכלים על גיוס לקוחות חדשים, מול שימור לקוחות קיימים, הרי שעבור מחלקת משאבי האנוש של הארגון יש העדפה חד משמעית לשימור העובדים הקיימים. בקבוצת קלי מתבצע תהליך מיון וגיוס קפדני, ואנחנו מתמקדים בעובדים בעלי יכולת למידה מתמדת. מבחינתנו, כל העובדים שמגיעים לארגון הם בעלי פוטנציאל לקידום בארגון. וכדי לשמר אותם, עלינו להיות קשובים לצרכים שהם מעלים. בפועל, שימור העובדים בקבוצה נמדד באופן קבוע. ניתוח מתמיד של סיבות עזיבה והבנתן".

שימור העובדים מתחיל בשלב הגיוס

"מבחינתנו", אומרת גולד, "שימור העובדים מתחיל כבר בשלב הגיוס. בתהליך הגיוס מתבצע תיאום ציפיות עם העובד הפוטנציאלי, כולל תיאור מדויק של היחידה אליה הוא מיועד, על כל יתרונותיה וחסרונותיה. פרט לכך, אנחנו מבררים כבר בשלב הגיוס, מהן ציפיות של המועמד, כחלק מתהליך הגיוס אנחנו אף מאפשרים למועמדים להיות נוכחים פיזית ביחידה כדי שיוכלו לספוג את האווירה במשרד ובצוות".

סקרי אקלים, הדרכה והתמקצעות

היא מוסיפה, כי "אנחנו נוהגים לקיים סקרי 'אקלים ארגוני' כדי לתת מקום לכל עובד להשפיע ולהשמיע את דעתו בצורה אנונימית. לאחר מכן מרכזים את כל ההערות מהעובדים וחוזרים אליהם עם פידבקים לגבי עיקרי הדברים שעלו והזדמנויות לשיפור שנוצרו בעקבות הסקר. זהו אחד מהעוגנים שלנו בחברה.

"בנוסף, אנחנו משקיעים משאבים רבים בהדרכות לעובדים חדשים, בהדרכות מקצועיות שוטפות והדרכות על ידי אנשי מקצוע חיצוניים. עובדים נמדדים אצלנו בין היתר על פי רמת המקצועיות והשירותיות שלהם. אנחנו מספקים פלטפורמה רחבה ללמידה, שיפור והפקת לקחים, על למנת לייצר אתגר ועניין וכדי להעניק שירות טוב יותר ללקוחותינו. זיהינו שככל שהעובדים מקצועיים יותר רמת השירות גבוהה יותר".

כנס ההדרכה השנתי של HRus, בנושא:"מהפיכת הלמידה הדיגיטלית בארגונים, יתקיים ב-13 בנובמבר בכפר המכביה.

מנהלים מצוינים כמרכיב בפאזל שימור העובדים

גולד מדגישה, כי "כל המנהלים בדרג הביניים, צמחו מתוך הארגון. המנהלים בדרגי הביניים צריכים להיות לא רק אנשי מקצוע מצוינים, אלא גם בעלי יכולת לגעת באנשים ולנהל אותם. מערכות היחסים שהם מפתחים עם עובדיהם, היכולת שלהם להעריך ולפרגן, לייצר תקשורת פתוחה, לתת אמון ואתגר, תורמים לתחושת המחוברות של העובדים לארגון ולשימורם. אנחנו מקבלים את הפידבקים לגבי המנהלים בשיחות המשוב ובסקר האקלים. שני אלה מהווים עבורנו את 'מד הדופק' שמאפשר לנו לזהות שינוי בעובדים ולפעול בהתאם לכך".

מהניסיון שלך, מהו המשקל של קידום מקצועי של עובדים בהחלטתם להישאר בחברה לאורך זמן?

"לקידום מקצועי של עובדים יש משקל רב בהחלטתם להישאר בחברה. הרבה מהעובדים המצוינים שלנו מחפשים את האתגר, ההתקדמות, ההגשמה והסיפוק. ברגע שאנחנו מזהים עובדים אלו ואת הצורך בקידום המקצועי שלהם ומציעים להם להתקדם, אנחנו יוצרים עניין ומחויבות הדדית.

"רוזאבת' מוס קאנטר מצאה במחקרה, כי 'עובדי ידע רוצים לבנות את ההון האנושי שלהם, [כלומר] חבילת המיומנויות וההישגים האישית שלהם, לא פחות מאשר את ההון הפיננסי שלהם'".

איזה משקל יש לדעתך לפעילויות רווחה בארגון (ימי גיבוש, ירידי עובדים וכד') בשימור העובדים בהחלטתם להישאר בחברה?

"זהו נושא חשוב מאוד בעיני העובדים, שעולה הן בסקר אקלים הארגוני והן בשאלוני שימור שחילקנו לכלל הקבוצה לבירור צרכי העובדים. אנחנו משקיעים משאבים רבים כדי לייצר פעילויות רבות שנוגעות בעובדים לאורך ציר חייהם בארגון.

"ועם זאת, זהו רק נדבך אחד. אני מייחסת חשיבות רבה גם לאיכות המנהלים בארגון, למסלולי הקריירה, ליכולת להתפתח, לאווירה במשרד ולתרבות הארגונית, משקל ניכר בשימור העובדים".

האם להטלת אחריות על עובדים יש משקל בשימורם על פני הזמן?

"הטלת אחריות על עובדים יכולה להיות בעלת משקל בשימור, אבל חשוב לדייק ולמצוא תחום אחריות שהעובד שייקח אותו על עצמו, יהיה מיומן בו ויוכל להביא את יכולותיו הגבוהות לידי ביטוי. חשוב שזה לא ייתפס על ידי העובד כתוספת עבודה שמונחתת עליו, על ידי הארגון".

מה דעתך על בונוס התמדה ובאיזו מידה הוא מועיל?

"לדעתי, בונוסים יעילים בנקודות מסוימות בחיי העובד. לדוגמה, לצורך שימור עובד 'מתנדנד' או עובד שקיבל הצעת עבודה. אבל לא כשיטה".

אפשרויות קידום ומסלולי הקריירה בארגון

"מרכיב מהותי בשימור העובדים הוא מסלולי הקידום בארגון", מדגישה גולד. "רוב העובדים החדשים הנקלטים בארגון הם בני דור המילניום (דור ה-Y) המחפשים גיוון ואתגר. עם גיוסם אנחנו מסבירים להם מהם מסלולי הקידום והניוד בארגון, ומתאמים מראש את פרק הזמן המוערך שקבענו לתפקידים השונים. עם זאת, יש אצלנו גמישות לטובת ניוד עובדים קיימים כאשר מתפנה משרה".

תהליך הערכת עובדים

לדבריה, "תהליך הערכת העובדים מתקיים פעמיים בשנה. במסגרתו מציבים המנהלים יעדים ומעניקים משובים לכל העובדים, על פי קריטריונים המשקפים את ערכי הקבוצה. אנחנו משקיעים רבות במשובים כדי שיהיו מדויקים ככל האפשר, מעצימים, מפתחים ואותנטיים. דרך תהליך המשוב אנחנו מזהים את הצרכים, הרצונות, השאיפות, וההזדמנויות לשיפור. כמו כן אנחנו מזהים עובדים 'מתנדנדים' שחשוב לנו לשמרם".

ללמוד ולהפיק לקחים מתהליך הקליטה

גולד מוסיפה, כי "כל עובד חדש מרואיין לאחר פרק זמן של חודש עד שלושה חודשים מיום קליטתו בארגון. הריאיון מאפשר לנו ללמוד מהעובד מה טוב ומה צריך לשפר. בהתאם למשוב, אנחנו לומדים, משפרים ומשנים.
"אנחנו לא מקבלים דברים כמובן מאליו. מנכ"ל הקבוצה, רן קלי, נוהג לומר: 'אנחנו מעריכים את העובדה שבכל רגע נתון העובדים שלנו בוחרים לעבוד פה איתנו בקלי. העוצמה והייחודיות שלנו היא בהון האנושי האיכותי'.

"בנוסף, אנחנו מיישמים את מדיניות הדלת הפתוחה. חשוב לנו לשמוע את העובדים ממקור ראשון. העובדים יכולים להשמיע את דעתם ולהעלות דברים בפני המנהלים ומשאבי אנוש בכל זמן נתון".

מה לגבי הוקרת מצטיינים?

"נהוג להביע אצלנו הוקרה והערכה למצטיינים באמצעות טקסים, כנסי חברה, תקשור בכלל הארגון על התנהגויות רצויות שאנחנו רוצים לעודד, תגמול כספי ועוד. כמו כן, מתבצע צירוף עובדים נבחרים לנושאים אסטרטגיים, ופרויקטים מרכזיים. אנחנו מזמינים את העובדים המצטיינים לקחת חלק ולהשפיע על נושאים קריטיים בארגון".

איך אתם מאפשרים איזון בית – עבודה?

"הארגון מאפשר לעובד לשלב חיים פרטיים לצד העבודה באמצעות שעות גמישות ותרבות שתומכת באיזון ובחשיבות זמן עם המשפחה".

 

תוכלי לתת טיפים בנושא שימור עובדים?

1. "הקמת צוות שימור: בצוות חברים נציגי יחידות שונות, עובדים ומנהלים כאחד. חברי הצוות בודקים עם חבריהם ביחידות השונות צרכים ורצונות, ובמקביל מעבירים גם שאלונים אנונימיים. לאחר איסוף ועיבוד השאלונים, הצוות מעלה רעיונות לפתרונות. הממצאים מוצגים להנהלת החברה, והיא אחראית לקידום הנושאים המשמעותיים. לאחר קבלת ההחלטות מתבצע תקשור לכלל עובדי הארגון.

2. "יצירת סביבת עבודה נעימה ותומכת: סביבת עבודה שמשדרת נכונות לחנוך ולשתף בידע, גורמת לעובדים לרצות ולהישאר בתרבות ארגונית שכזו.

3. "מנהלים מגייסים מעורבים בתהליך הגיוס: באופן זה, מידת ההתאמה לצוות, למנהל ולתרבות הארגונית, נמדדת ומותאמת בשלבים מאוד ראשוניים, על ידי המנהלים ועל ידי משאבי האנוש כאחת.

4. "השקעה במיומנויות הניהול והמנהיגות של המנהלים: קורסים, אימון אישי, כלים פרקטיים במהלך השנה, קבוצת עמיתים, חניכה של מנהלים וליווי שוטף לשאלות שעולות מהשטח. כל אלה מצמיחים מנהלים מיומנים יותר שיודעים לרתום את העובדים למטרות והצלחת החברה.

"בשורה התחתונה", מסכמת גולד, "המשימה של שימור עובדים מורכבת ממספר גורמים, שיחד יוצרים שלם שהינו גדול מסך חלקיו. על כן, חובה לבצע התאמה לתרבות הארגונית של כל ארגון. למשאבי אנוש יש תפקיד חשוב בהעלאת המודעות אצל המנהלים לשימור אקטיבי של עובדיהם. עירנות, מתן תשומת לב וקשב לצד מתן מענה לצרכי העובד הן נקודות המפתח בתהליך מתמשך של שימור עובדים".

כנסי משאבי אנוש וימי עיון

אין תגובות

השאר תגובה