שינוי הגישה הנדרש בהערכות ביצועים שנתיות

שינוי הגישה הנדרש בהערכות ביצועים שנתיות

הערכות ביצועים שנתיות לא מוכיחות את עצמן? הגיע הזמן לשנות גישה!

שיתוף

כאשר ארגונים מובילים כמו Adobe, GE ועוד, מכריזים על כך שקיבלו החלטה להפסיק עם הערכה שנתית המבוססת על ביצועים בלבד ולעבור למודל אחר, כדאי גם לכם לשקול את הנושא.

שאלו את עצמכם שלוש שאלות:

1. האם תהליך הערכת הביצועים בין עובד לממונה, מתבצע פעם בשנה ומתמקד רק במדידת העמידה ביעדיי השנה שחלפה?

2. האם התהליך נתפס בעיני המנהלים והעובדים כמטלה שאין לה כל השפעה בהמשך על נושאים כגון פיתוח עובדים, שיפור פרודוקטיביות והעמקת מחוברות (engagement) העובדים לארגון?

3. האם התהליך מבוצע בעבודת ניירת, דורש משאבי זמן ואינו מאפשר שקיפות?

אם עניתם "כן" לפחות על שתי שאלות, אז באמת הגיע הזמן לשנות תפיסה ולחשוב מחדש על אסטרטגית משאבי האנוש שלכם.
למה? – משום שזה כמו לנסוע פול גז בניוטרל. משום שללא אסטרטגיה יעילה, לא תוכלו לממש את היעדים העסקיים שלכם.

משיחת משוב ל"שיחת קריירה"

ב- Adobe השינוי החל כבר בשנת 2012. ראשיתו ב"פליטת פה" של דונה מוריס, אז סמנכ"לית משאבי אנוש בכירה בחברה. מוריס שהגיעה לביקור במשרדי החברה בהודו, נשאלה בראיון עם כתב של India Economic Times, מה היא רוצה לשנות בתהליכי ניהול המשאב האנושי בארגון. אפופה בג'ט לג, היא שלפה: "אנחנו מתכוונים לבטל את פורמט הערכת הביצועים השנתית". אמנם זו לא היתה הפעם הראשונה שמוריס חשבה על הנושא, אך הנושא כלל לא עלה לדיון בארגון באותו שלב. למחרת האמירה הזו הפכה לכותרת הראשית של העיתון.
לפני שהעניינים ייצאו משליטה, מוריס כינסה צוות היגוי שמטרתו "לחשב מסלול מחדש". עד אותה עת קיימו ב- Adobe הערכות ביצועים שנתיות למדידת עמידה ביעדים שנקבעו לעובד – הערכה של העובד ע"י המנהל שבסופה המנהל מדרג עובדים לפי רמות ביצוע ל"משבצות" של: גבוה, טוב, בינוני וחלש.

ב- Adobe העריכו שהתהליך השנתי כולו גזל 80,000 שעות עבודה של מנהלים (שווה ערך לכמעט 40 שנות אדם). יתרה מזאת, ב- Adobe שמו לב שבחודשים לאחר תהליך ההערכה, עלה אחוז העזיבה של עובדים, במיוחד בקרב אלה שחשו שזכו להערכה נמוכה משציפו לה.
בסופו של דבר, מוריס תמצתה את המהלך החדש לשלוש מטרות שעל הארגון להשיג: הערכת תרומת העובד לארגון, תגמול עבור הישגים ומתן וקבלת משוב.
זמן קצר אחר כך, ביטלה Adobe את תהליך הערכת הביצועים השנתי המבוסס על יעדים בלבד. במקומו, מנהלים נפגשים עם עובדיהם, לפחות אחת לרבעון לסקירה ודיונים פחות פורמליים מאשר בעבר, אך חייבים לכסות במסגרתם שלושה נושאים מרכזיים: ציפיות, משוב ופיתוח עובדים.

שינוי זה מסמל מגמה כלל עולמית. במקום שיחת משוב המתמקדות רק בביצועים ובמדידת העמידה ביעדיי השנה שעברה, ארגונים מנהלים "שיחות קריירה" במבט לעתיד. השינוי נובע גם מהמגמה הרווחת של הטמעת פסיכולוגיה חיובית בארגונים: למידה מהצלחות, זיהוי ושיפור החוזקות של העובדים כמפתח להצלחה, ובניית מסלול פיתוח אישי לשנה הבאה.

איך להצטרף למגמה ולהפוך את התהליך לבעל ערך?

החליטו על מטרות

די ברור שמדידה שנתית של ביצועים, לא יכולה להביא ערך בפני עצמה. שיטות הדירוג הישנות ומתן ציונים, נועדו בעיקרן להציף הבולטים לטובה ולרעה. אבל רוב העובדים נמצאים בטווח הביצועים הסבירים, ואם שיחה שנתית כזו מתמקדת רק במה שהיה, הסיכוי להשתפר קלוש. יתרה מזאת, מדידה של העמידה ביעדים נותנת תמונה חלקית בלבד אודות העובד. אם רוצים לקבל תמונה טובה יותר, צריך למדוד גם את היכולות, הפוטנציאל והתאמה לערכי ליבה של הארגון. למשל: יש לכם איש מכירות שעומד ביעדים שנקבעו לו ואף מעבר לזה, רק שבדרך הוא "דורס" את העמיתים שלו. האם הוא יחשב "כוכב" או "בעיה"?

היום ברור שתהליך אסטרטגי צריך להיות בנוי משלושה אלמנטים מרכזיים: משוב רציף אודות עמידה ביעדים ובערכי הליבה של הארגון, המלווה בהנחיה והכוונה (קואוצ'ינג); קביעת יעדים והתאמות דינאמיות; ופיתוח עובדים באופן שוטף.
עודדו דיאלוג שוטף – מעבר לתהליך השנתי או הדו-שנתי של הערכת הביצועים, נהלו דיאלוג שוטף עם העובדים לפחות אחת לרבעון, על מנת להשאיר את הנושא בראש סדר היום ולתת לו את החשיבות הראויה. יש ארגונים שמאפשרים גישה ישירה למערכות שלהם לניהול ההון האנושי, על מנת שעובדים ומנהלים יוכלו לתת פידבק באופן שוטף, וללא קשר לתדירות השיחות הקבועה בארגון. החליטו על המודל המתאים לתרבות הארגונית שלכם.
זכרו, עובדים זקוקים לפידבק, הנחייה, הכוונה ופיתוח, לאורך כל השנה.

הדריכו את המנהלים

למדו את המנהלים לנהל שיחות משוב בעלות ערך, כיצד לדבר על חוזקות, לתת פידבק אודות פערים, להתמודד עם התנגדויות, להציג הזדמנויות לפיתוח העובד באופן שיתאם לאסטרטגיית הארגון וכו'. ההדרכה אינה חד פעמית. יש לרענן אותה באופן שוטף. וחשוב להדגיש בפני המנהלים: זהו דו-שיח ויש לתת ביטוי נרחב למה שיש לעובד לומר.

תקשרו את התהליכים החדשים עם העובדים – פעמים רבות העובדים חשים שלשיחות משוב אין ערך עבורם – ה"התפקיד" שלהם בתהליך הוא לקבל יעדים ומשוב והקול שלהם לא בא לידי ביטוי.
עדכנו את העובדים לגבי התהליכים החדשים והנושאים שיעלו במסגרת שיחות המשוב. הסבירו להם כיצד פועלת ההערכה החדשה ואפילו צרו עבורם מעין "מרכז שירות", עם מענה לשאלות בנושא, שינחה אותם כיצד למקסם את התהליך. ייעצו להם כיצד להתכונן לשיחה ואיך להתנהל במהלכה.

אפשרו להם גישה למערכת הערכת העובדים, עוד לפני שיחות המשוב, על מנת שיבצעו הערכה עצמית, יתעדו אירועים שהשפיעו על הישגיהם, יכינו בסיס ליעדים עתידיים ויציינו אפשרויות לפיתוח מקצועי ואישי לשנה הקרובה.
עודדו אותם לנהל שיחה פתוחה אודות הזדמנויות ומסלול קריירה לו הם שואפים. עודדו סיעור מוחות עם המנהלים בכדי למצוא את הדרך הטובה ביותר לפיתוח ידע, כישורים ויכולות שיקדמו אותם למטרה.

העבירו את הפוקוס מדירוג עובדים לפיתוח עובדים

נצלו את התהליך כדי להתאים בין יעדי העובד ליעדים הארגוניים, כמו גם בכדי לתת לעובדים מבט רחב יותר על תרומתם. נהלו דו שיח אודות חוזקות ונקודות הדורשות שיפור. וודאו שהשיחות מיתרגמות לבסוף לכלל תוכנית הדרכה ופיתוח.
פשטו תהליכים – ברור שעידן הניירת חלף מהעולם. אבל גם המערכות הטכנולוגיות צריכות לתמוך בתהליכים מהירים, פשוטים, תדירים ושקופים. אפשרו למנהלים ולעובדים גישה למערכות הערכת עובדים המאפשרות להם לצפות בהערכת העובד ובהערכת המנהל, באופן שיאפשר להם לזהות פערים, לנהל משוב אודות חוזקות וחולשות, לתעד שאיפות לפיתוח קריירה ואפשרויות להשלמת ידע ויכולות חסרים. הגדירו במערכת תהליכי עבודה מהירים וידידותיים למשתמש.
הפכו תוצרים לתוכנית פעולה – התהליך לא נעצר כאן.

עובדים ומנהלים רבים רואים בתהליכי הערכת עובדים ושיחות משוב, תהליכי אד-הוק פורמליים שאין להם משמעות או תוצאות מעשיות.
לכן חשוב שתשתפו את העובדים והמנהלים על מנת שיבינו כיצד זה משפיע לעל תהליכים נוספים כגון:

– חלוקה הוגנת של תגמולים ותמריצים.

– זיהוי צרכי הלמידה והפיתוח של כל עובד ושל הארגון ככלל.

– זיהוי של -העובדים המתאימים ביותר לעתודה ניהולית ו"יורשים" לתפקידי מפתח והכנת העובד לתפקיד המיועד.

– זיהוי יכולות ליבה ארגוניות.

– תובנות לגבי שביעות רצון העובדים.

– קבלת החלטות לגבי גיוס פנימי או חיצוני ועוד.

וחשוב מכל – ממשו את תוכניות העבודה האלה.

היעזרו במערכות טכנולוגיות שיתנו לכם תמונה מקיפה אודות העובדים והארגון, תוך סינכרון בין כל התהליכים של ניהול ההון האנושי.

בפרספקטיבה של זמן, ב- Adobe רואים בשינוי הצלחה מסחררת. מוריס מצאה ששביעות רצון העובדים והמנהלים עלתה משמעותית. לדבריה, "זו היתה תפנית של 180 מעלות במונחים של מתן כלים לאנשינו – כלים המאפשרים להם לשפר ביצועים ולשנות את דרכם. זה שינה לחלוטין את תחושת העובדים לגבי העבודה שלהם וההזדמנויות שפתוחות בפניהם. כעת הם רואים בתהליך ברכה."

השיפור בא לידי ביטוי גם במספרים: ירידה של 30% בעזיבה מרצון של עובדים, ועליה של 50% בעזיבה שלא מרצון – אנשים שלא עומדים במצופה מהם מטופלים באופן ישיר ומהיר יותר, במקום שהתוצאות הדלות יתגלו רק בסבב ההערכות השנתי. יתרה מזאת, החלק הארי מ- 80,000 שעות העבודה שהשקיעו המנהלים בהערכות השנתיות, התפנה לפעילות עסקית ישירה. 

עם תוצאות כאלה, כדאי לכל ארגון לבחון האם הגיע הזמן לשינוי גם אצלו.

הכותבת היא מנהלת תחום Talent Management בסינריון, המתמחה במתן פתרונות תוכנה לניהול ההון האנושי בארגון. 

ליצירת קשר עם תמר ניתן לפנות במייל: tamar.barel@synerion.com

אין תגובות

השאר תגובה