"העובדים של אתמול הם השגרירים של מחר"

"העובדים של אתמול הם השגרירים של מחר"

גליה אלוני, מנהלת HR בפירמה הפיננסית Ernst & Young, הציגה את המודל הייחודי של מועדון הבוגרים Alumni Club

שיתוף
מנהלת משאבי אנוש
מנהלת משאבי אנוש

גליה אלוני, מנהלת משאבי אנוש ושותפה בפירמה הפיננסית Ernst & Young, הרצתה בכנס קהילות הגיוס 2012 שהתקיימה אתמול (ב') בכפר המכביה ר"ג. אלוני הקדישה את ההרצאה להצגת המודל הייחודי של החברה – מועדון הבוגרים ה-Alumni Club.

גליה אלוני: Ernst & Young היא פירמה עולמית הפועלת ב-140 ארצות ובה מועסקים 152,000 עובדים. כ-90% מציבור העובדים הם בעלי מקצועות פיננסיים: רואי חשבון, יועצי מס, חשבים ועוד. זהו ציבור שאתו החברה נמצאת בקשר, עוד לפני שהם החלו לעבוד ועד לסוף הקריירה שלהם. אנחנו מתחילים לטפח קשרים עם אוניברסיטאות בהן מלמדים מקצועות פיננסיים, כדי למשוך את התלמידים המצטיינים אלינו לתקופה של התמחות ואחר כך כעובדים מן המניין. לכן, הקשר של הארגון עם ה'עובדים' מתחיל למעשה לפני שהם מגיעים למעמד של עובד אבל מרב הדגש (מה שמהווה את האלמנט הייחודי בתרבות הארגונית ב- Ernst & Young) הוא הקשר שיש לנו עם העובדים לאחר שהם עוזבים את הארגון.

בין אם עובד בחר להתפטר או פוטר, הוא עדיין חלק מהמשפחה. הוא חלק מהקהילה המקצועית והוא חלק מאתנו בהיבט התדמיתי והמקצועי. אנחנו יוצאים מנקודת יסוד שמתמחים לא יישארו לעבוד אתנו עד גיל הפרישה. מחזורי העבודה מתקצרים וזו עובדה שחייבים להכיר ולהיערך אליה בהתאם. אנחנו מבינים שאחרי התמחות וכמה שנות עבודה אצלנו העובדים רוצים לצאת לשוק, להתברג בתפקידי מפתח פיננסיים בחברות או להיות עצמאיים בתחומם. זה לגיטימי לחלוטין. זה לא אומר שהם עוזבים אותנו וכאן נפסקת מערכת היחסים זה אומר שמכאן משתנה מערכת היחסים. לאחר שהם עבדו אצלנו, קיבלו הכשרה, ידע וכלים מקצועיים – הם יוצאים לשוק ומעתה הם שגרירים שלנו. בקורות החיים שלהם כתוב שהם עבדו אצלנו ולכן לנו יש את המחויבות לדאוג שהם ייצאו לשוק כשהם מוכנים לקראת האתגר הבא מבחינה מקצועית. אם עובד שלנו יוצא לחברה מובילה בשוק והוא לא מספיק מקצועי – זה משליך עלינו כארגון. העובדים שלנו הם השגרירים שלנו, הם התדמית שלנו בחוץ.

עובדים שלנו שבוחרים לצאת לשוק הופכים למעשה לפרטנרים שלנו כי הם ישתלבו בחברות שנסחרות בבורסה או בחברות גדולות שזקוקות לייעוץ וניהול פיננסי ואז הם יבחרו לעבוד אתנו כפירמה. הם בעצם יהיו הסוכנים שלנו בעתיד ועל כן הקשר איתם הוא כל כך חשוב. זה גורם לנו לראות את תהליך העזיבה בצורה אחרת לגמרי מזו שבה רואים מנהלים אחרים בשוק את העזיבה. אנחנו לא מפרשים עזיבה כ'נטישה', לא מענישים את העובד, לא כועסים עליו ובוודאי שלא מנסים 'לשים לו רגל' בחוץ. להיפך. אנחנו רוצים שהעובדים שלנו יצליחו בתעשייה. ברגע שהם יוצאים הם שגרירים ולכן, לא רק שאנחנו תומכים בהחלטה של עובד לעזוב אנחנו מסייעים לו בתהליך.

במחלקת משאבי אנוש ב- Ernst & Young יש רפרנטית (בשם תם) שאחראית עם הבוגרים ובמסגרת תפקידה היא מייעצת לכל עובד שחושב על עזיבה ועובדים בתהליך עזיבה בתכנון העתיד המקצועי, בחיפוש עבודה והגשת מועמדות על כל שלביה. אנחנו מסייעים לעובדים שלנו שכבר עזבו ועברו מספר מקומות עבודה ותפקידים. הסיוע שלנו לא נגמר לאחר העזיבה. אנחנו למעשה סוג של חברת השמה ללא רווח (פרו-בונו) בתוך העולם הפיננסי כי מצד אחד יש לנו עובדים איכותיים המתמחים בנישות מאוד ספציפיות (כמו ניהול תיקי לקוחות בהייטק) ומצד שני יש לנו לקוחות (כמו חברות הייטק במשק) שמחפשים מנהלי כספים, יועצי מס וכיו"ב. מה שאנחנו עושים זה למעשה מסייעים הן לעובדים והן ללקוחות למצוא כל אחד את מבוקשו. המודל הזה מאפשר לנו לתת ללקוחות שלנו שירות ייחודי (מצד אחד הם חוסכים הוצאות של השמה ומצד שני הם יודעים שעובד מהפירמה שלנו הוא 'עובד מבית טוב'. הם נהנים מעובד איכותי בסוף הליך גיוס פשוט יחסית). ומהצד השני אנו כמובן מסייעים לעובדים שלנו להשתלב במשק ומאפשרים להם להיפרד מאתנו בצורה התומכת והמכובדת ביותר שיש.

היתרונות של המודל הזה הם עצומים הן לארגון והן לעובד
זה מודל שמסייע לנו לשמר עובדים. עובדים שרואים שמתייחסים לעמיתים שלהם (הבוחרים לעזוב או אלו שהארגון בחר להעזיב) בצורה כל כך מכובדת – מעריכים עוד יותר את הארגון וזה ערך משמר. העובדים שרוצים לבדוק את האופציות שלהם בשוק אינם חוששים לאבד את מקום עבודתם ואינם פוחדים מהתנכלויות אלו ואחרות מצד המנהלים. יש להם ביטחון ולכן הם ממשיכים להיות עובדים מסורים עד לרגע העזיבה.

תהליך העזיבה הוא תהליך מנוהל ומסודר. זה לא שהעובד מוצא מקום עבודה חילופי ובורח או שמפטרים אותו מעכשיו לעכשיו ונוצר ואקום (ואז הלקוח משלם את המחיר). כאן יש תהליך ארוך ומסודר של פרידה אישית ומקצועית.

הקשר עם העובד נשמר ברמה המקצועית שכן הוא ממשיך להיות חלק מהקהילה, מגיע לכנסים ומפגשים עסקיים, משתף בידע ובחוויות. העובדים שלנו הם חלק מהנט-וורקינג ולכן הם ממשיכים לתרום לנו ואנחנו להם.

מועדון הבוגרים של Ernst & Young קיים למעלה מעשור. יש לנו 3,000 בוגרים החברים בו. אנחנו מקיימים אירועים חברתיים פעמיים בשנה בנוסף על עשרות כנסים מקצועיים בהם כמובן אנו פוגשים עובדים שלנו לשעבר. מערכת היחסים הזו מאפשרת לנו להיות מובילי שוק. אנחנו מרכזים את הקהילה, אנחנו שומרים על קשר עם התעשייה באמצעות העובדים שלנו, אנחנו שומרים על תדמית מקצועית הגבוהה ביותר שיש בזכות הרמה המקצועית שלהם אחרי שהם עובדים אצלנו. אנחנו מסוגלים לספק ללקוחות שלנו פתרונות באמצעות ה-Database שלנו ותתפלאו – במקרים רבים העובדים שלנו שעזבו ויצאו לשוק מבקשים חזור אלינו. יש לנו כיום שני מנהלים שותפים שעזבו וחזרו. לכן אנחנו משתמשים במילה משפחה כי ככה זה עובד בתא משפחתי: ילדים גדלים, מתבגרים, עוזבים את הבית, חוזרים, מבקשים סיוע, עוזרים בעצמם לבני המשפחה… הקשר נשמר איתם כל הזמן, לאורך כל הדרך. הוא לא נפסק הוא רק משתנה תמידית. אנחנו מקבלים את השינויים.

ניהול מועדון בוגרים – תרבות ארגונית אסטרטגית ולא יוזמה של מחלקת משאבי אנוש
מנהלי משאבי אנוש שואלים אותי: "אבל איך אתם ממשיכים להיות בקשר עם עובד שהתפטר?" או "איך המנהלים המקצועיים מגבים אתכם כשהם בעצם צריכים לוותר על עובד טוב?" זו תפיסה אסטרטגית מנחה שהיא בבסיס התרבות הארגונית בקבוצה. רק כשכולם שותפים לה (המנהלים, השותפים, הלקוחות, העובדים ואפילו המועמדים מבינים אותה), רק אז זה יכול לעבוד באמת. אי אפשר להוביל יוזמה מהסוג הזה מבלי שיהיו לכם פרטנרים בארגון, כולם חייבים להבין את המודל ואת הערך שלו לטווח הארוך. זו שפה שכל מי שחבר בארגון צריך לא רק להכיר אותה אלא להשתמש בה בשיח היום-יומי.

 

2 תגובות

  1. נשמע מרתק! אבל אני לא מצליחה לראות מנהלים בארץ מפנימים את המודל הזה…
    הלוואי.

  2. אני רואה יותר ארגונים מדברים על הקונספט ולדעתי עם העלאת המודעות וההבנה של היתרונות לארגון, נראה את זה מיושם בפועל בחברות נוספות.

השאר תגובה