שיתוף

מה קורה במקרה בו המנהל הישיר של צוות מסויים לא היה יכול להגיע כלל למשרד ועבד רק מהבית, בין אם בגלל מחלות רקע וחשש להיחשף לנגיף הקורונה, ובין אם מסיבות אחרות.

בינתיים, במהלך השנתיים האחרונות, הצוות שהוא אחראי עליו עבד יותר ממחצית מהזמן מהמשרד. ויותר מכך, מה קורה אם במהלך הזמן הזה הצוות עבד על מוצר חדש, שכדי לפתח אותו, העובדים היו חייבים להיות חלק מהזמן במשרד.

המשמעות בפועל היא שהמנהל לא היה חלק מהפעילות שנעשתה במשרד במשך חלק ניכר מאותן שנתיים. כעת נוסיף לכך מצב שבו המנהל הישיר הפסיק בשלב מסויים להופיע לפגישות בזום, הפסיק להגיב לשאלות באימייל ובווטסאפ, ולא השתתף בחלק מפגישות הדגמת המערכת ללקוחות.

נניח שבשלב מסויים, העובדים פשוט מפסיקים לשאול אותו שאלות, ומתחילים לקבל החלטות בעצמם כדי לעמוד בלוחות הזמנים.

ולמרות הכול, הארגון, מסיבות כאלה ואחרות, אינו מעוניין לפטר אותו וממשיך לשלם לו שכר והטבות כאילו הוא עובד כרגיל מהבית.  

כך עברו להן כמעט שנתיים כשהצוות עובד בלי מנהל ישיר ואף בלי ממלא מקום, למעט אחד העובדים בעלי היוזמה והתושייה שלקח על עצמו את תחומי האחריות של המנהל ובפועל ניהל את הצוות.

נדבך נוסף למצב זה הוא העובדה שהצוות הזה לא קיבל שום הנחיות, שום משוב ושום הכשרה בכל השנתיים הללו, שבמהלכן, כאמור, העובדים בצוות סללו את דרכם בעצמם, כדי לעמוד בלוחות הזמנים.

כעת מסתמן שאותו מנהל ישיר רוצה לחזור לעבודה במשרד. והעובד שבמהלך השנתיים האחרונות ניהל בפועל את הצוות, נמצא במצב מאוד בעייתי.

אף על פי שהוא אולי שמח שהמנהל חוזר, הוא מרגיש רע מאוד עם העובדה שהוא זה שבמהלך השנתיים התמודד עם כל האתגרים הניהוליים שצצו, עם כל הבעית שעלו והצורך לפתור אותן, והוא זה שבסופו של דבר קיבל את ההחלטות, וכעת הוא לא יודע מה יעלה בגורלו.

הנה חלק מהבעיות שהעובד שניהל את צוות בפועל נאלץ להתמודד איתן במהלך השנתיים הללו: היה עליו לתת לעובדים השראה לעבוד שעות ארוכות תחת עומס עבודה, ותחת הלחץ של עבודה במשרד בזמן מגיפה; לפעמים הצוות לא הצליח לעמוד בלוחות הזמנים, מה שאילץ את המנהל לשכנע את העובדים לעבוד עוד שעות; בין לבין הצוות איבד עובדים, בין אם משום שחלקם עזבו או שחלקם פוטרו בגלל המצב, והעובד שניהל את הצוות בפועל נאלץ להתמודד עם זה, והתמודדויות נוספות שקשורות לביצוע הפרויקט.

המנהל הישיר הרשמי לא התמודד עם אחת אחת מהבעיות הללו. ובכל זאת, כאמור, הארגון העדיף שלא לפטר אותו.

כאמור, כעת המנהל הישיר לפתע חוזר, והדבר הראשון שהוא רוצה לעשות כשהוא חוזר זה שיחות אישיות עם כל אחד מהעובדים.

אחת הסוגיות היא מה צריך מנהל משאבי האנוש לעשות בסיטואציה שכזאת כדי למנוע עימות בין המנהל הישיר לבין אנשי הצוות, וגם כדי למנוע את עזיבתם של חלק מאנשי הצוות, בפרט כאשר מדובר בעובד שלקח על עצמו את האחריות והפך למנהל בפועל של העובדים שנותרו ללא מנהל.

ראשית, על מנהל משאבי האנוש להקדים שיחות עם אנשי הצוות כדי למנוע עימות בינם לבין המנהל הישיר ולהנחות אותם איך לנהוג בשיחות עם אותו מנהל ישיר. הם לא חייבים להתנהג כאילו הכול בסדר גמור. אבל רצוי שהם יתנו לאותו מנהל להוביל את השיחה.

שנית, לפני השיחות בין המנהל הישיר לעובדים, על מנהל משאבי האנוש לקיים שיחה עם אותו מנהל ולהבהיר לו כמה מלחיץ היה עבור אנשי הצוות שלו לעבוד בתקופה שהוא נעלם, לעדכן אותו אם יש פיגור בלוחות הזמנים, לעדכן אותו ששיעור ניכר מאנשי הצוות עזב במהלך אותן שנתיים, ולהסביר לו שמעתה ואילך זאת האחריות שלו להתמודד עם המצב.

הנקודה השלישית היא, שיש לשקול להעביר את המנהל הישיר (שנעדר תקופה ארוכה) למחלקה אחרת, ולמנות את העובד שניהל את הצוות בפועל, לתפקיד המנהל הישיר באופן רשמי.

אם לא ניתן להעביר אותו למחלקה אחרת, יש לשקול את הרחבת התפקיד של העובד שניהל את הצוות בפועל ושל עובדים אחרים שלקחו על עצמם יותר אחריות במהלך אותן שנתיים, ולתגמל אותם בהתאם.

בד בבד, יש להטיל על אותו מנהל ישיר שחזר למשרד, להשלים את הפערים בכל הקשור לידע שהעובדים צברו במהלך השנתיים האחרונות ובכל הקשור לשינויים שבוצעו, אם היו כאלה, בשיטות העבודה.  

המצב המתואר כאן הוא מצב קיצוני, שנדיר מאוד שיקרה ככתבו וכלשונו.

ועם זאת, יש לא מעט מקרים של מנהלים ישירים, שגם אם הם נמצאים פיזית במקום העבודה (במשרד), אינם מבצעים את תפקידם במלואו או אינם מבצעים אותו כלל.

במקרים רבים יש עובד חרוץ ובעל יוזמה ותושייה שלוקח על עצמו את האחריות לנהל את הצוות בפועל.

בדרך כלל, במקרה הטוב, אותו עובד חרוץ ובעל תושייה אינו מתוגמל על כך. במקרה הפחות טוב, המנהל הישיר רואה בו איום ותחרות, דבר שמערער על מערכת היחסים, ובסופו של דבר גורם לארגון לאבד את העובד החרוץ, בגלל העדפת ההנהלה הבכירה את המנהל הישיר על פניו.  

 

סדנת ניהול זמן

אין תגובות

השאר תגובה