המדריך לקידום עובדים מתוך הארגון

המדריך לקידום עובדים מתוך הארגון

גלעד הרוש, יועץ כלכלי בתחום השכר, תגמול ויחסי עבודה, מסביר על חשיבות קידום העובדים מתוך הארגון

שיתוף
גלעד הרוש

גלעד הרוש

מדיניות קליטת עובדים ואיוש המשרות השונות בארגון הינה תורה סדורה הטומנת בחובה מסרים ערכיים הנוגעים למצויינות, ערבות הדדית ויכולת המיצוי של הכישרון הארגוני הגלום.

קידום עובדים מתוך הארגון הינה אג'נדה נכונה המעודדת מיצוי מלא של היכולות הארגוניות בכך שהיא מעודדת עובדים המכירים את הארגון להישאר בו לאורך זמן ומצות את ההיכרות שלהם עם הארגון באופן מיטבי.

בצד העובד, אג'נדה זו מהווה איתות ערכי מובהק לעובדי הארגון באשר לרמת הערבות ההדדית הנהוגה בו ולהזדמנויות המקצועיות הגלומות בארגון הממתינות לעובדים המוכשרים, משנותי הרבות בארגונים שונים בתפקידים שונים אני יודע שלעובדים יש היכולת להעריך ערכים אלה ולגמול עליהם לארגון בצורת לויאליות ושביעות רצון גבוהה.

בצד המעסיק, יש למדיניות האיוש מתוך הארגון תרומה כלכלית עצומה לצד עלויות גיוס הנמוכות, שיעור התחלופה הנמוך, אפשרות לגבות פרמיה על שכר השוק (שכן ניתנת הזדמנות בחלק מן המקרים לעובדים שאינם בעלי הכישורים המושלמים לתפקיד לממש את הפוטנציאל שלהם באופן מלא חרף החיסרון בניסיון המקצועי), עלות ההכשרה של העובדים הללו נמוכה יחסית נהנה המעסיק מסביבה תעסוקתית חיובית יותר בעלת רמת לויאליות גבוהה ושביעות רצון גבוהה אשר תורמים לתפוקה.

לצד כל התועלות הכלכליות והערכיות לנושא חשוב כמו קידום עובדים מתוך הארגון יכולה להיות השלכה שלילית ערכית ומקצועית.

לא אחת אני נתקל בארגונים שעובדיהם לוקחים מדיניות זו כמובן מאליו ועל כן חשוב מאוד שעובדי הארגון ידעו ויפנימו כי זכות הקדימה נתונה להם במקרים בהם הם יכולים להתחרות במועמדים חיצוניים באופן ראוי, בחלק מהארגונים להם אני מייעץ יש להעדפה הזו של עובדי הארגון על פני חיצוניים השלכה שלילית שכן העובדים עשויים לחשוב שמוקנית להם זכות מוחלטת כאשר אילו לא פני הדברים.

מאידך, גם בצד המעסיק יש חוטאים שכן חלק מן המעסיקים אינם נוקטים במדיניות הוגנת, שוויונית ושקופה, דבר אשר מעודד עובדים מצוינים לנטוש את הארגון ובכך להפוך את הארגון לבינוני.

העמדה הזו שחלק מן העובדים או ארגוני העובדים אוחזים בה היא שגיאה משום שאיוש התפקידים בארגון צריך להיעשות לטובת הארגון וטובת תפקודו המקצועי ולצורך כך בלבד.

מה היתרון מבחינת מותג המעסיק בחברה שמקדמת עובדים מבפנים? 

"מותג המעסיק הינו תערובת של ערכים, "אפיל" (appeal )תקשורתי, ו- vibe פנים ארגוני הנובע מהאנרגיה הארגונית השוררת בו.

לקידום עובדים מתוך הארגון יש השפעה חיובית מאוד על עובדי הארגון המשמשים כמעט תמיד כסוכני המכירות הטובים ביותר שלו (לטוב ולרע). לחיזוק המותג הארגוני ישנה תועלת כלכלית משמעותית שכן אז יכול המעסיק בגלל אותה חוזקה שיווקית לשלם קצת פחות לעובדיו מאחר והביקוש לעבודה בארגון עולה (בד"כ) על כמות המשרות המוצעות בו".

מה היתרונות הכלכליים לחברה? 

"היתרונות הכלכליים הגלומים בגיוס עובדים מתוך הארגון נוגעים לעלות הגיוס הנמוכה מאחר ואין צורך לשלם ל"מתווכי כח אדם", עלות ההכשרה הנמוכה שכן העובד מכיר את הארגון ואת אופיו וזמן ההסתגלות שלו לתפקיד קצר יחסית, שיעור התחלופה בארגון קטן יותר ולכן יש לגייס פחות עובדים נוכח מדיניות זו עלות משמעותית בחלק מן החברות.

מיצוי הכישרון הארגוני נוכח היכולת לתת הזדמנויות לעובדים שאינם עומדים בכל תנאי הסף למשרה מאפשר לשלם לעובדים אלה שכר נמוך משכר השוק ובכך מאפשר חיסכון כספי משמעותי נוסף על כך וכפי שכבר ציינתי שארגונים המחזקים את תדמיתם השיווקית יכולים לגבות פרמיה על המותג שלהם ובכך שוב לשלם שכר הנמוך משכר השוק לעובדים".

כיצד מנהל יודע שהעובד שלו מוכן לשלב הבא ויכול להיות מקודם?

"המוכנות לתפקיד כרוכה בשלושה תנאים עיקריים:

1. התאמה לדרישות התפקיד המיועד לאיוש – התאמת העובד לתפקיד המוצע הינה הבסיס לכל מהלך איוש. ההתאמה לתפקיד מורכבת מהתאמה מקצועית והתאמה רגשית ומנטלית. התאמה מקצועית כשורה לדרישות המקצועית, הידע והניסיון הדרוש לתפקיד. התאמה רגשית קשורה לתכונות האישיות החברתיות ורמת החוסן לה ידרש העובד במסגרת תפקידו החדש.

2. תקופה מינימלית, חייבים להגדיר כחלק ממדיניות האיוש תקופת אכשרה מינימלית לביצוע תפקיד נוכחי זאת בכדי למנוע תזזית במערכת.

3. מיצוי תפקיד, ביצוע התפקיד ברמה מקצועית גבוהה לאורך זמן".

איך מיישמים תוכנית ארגונית לקידום עובדים מבפנים?

"יישומה של תוכנית כאמור הינה חלק ממדיניות הגיוס הכוללת ועליה להיות מפורסמת באופן ברור במקומות הרלוונטיים, כיום בחלק גדול מן ההסכמים הקיבוצים שאני מלווה את בנייתם נושא קידום העובדים מתוך הארגון ומתן עדיפות לעובדים מתוכו מהווה סעיף שכיח וסטנדרט ברור אך גם בארגונים ללא הסכמים קיבוצים המדיניות הזו רווחת. על המדיניות להיות נגישה, שיוונית, שקופה ותקשורתית לכל אורכה.

רק בעזרת שמירה על העקרונות הללו ניתן לממש את המדיניות הזו כחלק ממדיניות האיוש בארגון".

כיצד מתנהלים נכונה מול עובדים שלא קודמו בסבב הקידום הנוכחי, ומשמרים אותם בארגון?

"זו שאלה כללית על האופן בו מנהלים את הציפיות ההצלחות ואכזבות האיוש בארגון, ניהול האיוש צריך לכלול שקיפות מלאה לכל אורכו ועדכון שוטף של המועמדים, בין באמצעים רשמיים (יש חובה חוקית) ובין בכאלה שאינם רשמיים.

כמו שיש להוקיר איושו של כל תפקיד על ידי עובד מתאים ולהודיע לארגון על ההצלחה, אך גם את האכזבות יש לנהל באופן רגיש וברור.

לטעמי עובד הארגון המנסה להתמודד על תפקיד אחת לכמה שנים ונוחל אכזבה צריך לקבל הסבר כנה ומפורט באשר לעמדת הארגון בנוגע להתאמתו לתפקיד הסיבות לאי בחירתו ולחלופות העומדות לרשותו, יש לדאוג גם לצד המנהל של אותו העובד בשלב זה שכן גם המנהל התכונן נפשית לפרידה מן העובד. בכל מקרה אינני חושב שיש לערב פיצוי כספי בתהליך אלה להכילו כאירוע טבעי בחייו של עובד בארגון".

גלעד הרוש הוא בעלים של חברת ייעוץ כלכלי בתחום השכר, התגמול ויחסי העבודה.

יריד תעסוקה וירטואלי אוניברסיטת תל אביב

אין תגובות

השאר תגובה