שיתוף

האם אתם בוסים טובים? בינוניים? גרועים? לא יודעים? התפקוד של מנהלים זוטרים ובדרגי הביניים, נמדד בדרך כלל על ידי המנהלים הבכירים מהם. אלה האחרונים הם אלה שמחליטים האם ובאיזו מהירות לקדם את המנהלים הכפיפים להם.

אבל המרכיב שקובע יותר מכול את היכולת של מנהלים זוטרים ובדרגי הביניים לקבל, בסופו של דבר, הערכה גבוהה לגבי ביצועיהם הניהוליים, הוא הביצועים בפועל של העובדים: הצוותים, המחלקות והאגפים שעליהם הם ממונים. תוצאות תמיד מדברות בעד עצמן. וככל שהישגי העובדים גבוהים יותר, כך עולה הערכת הממונים כלפי המנהל שאחראי על העובדים שהשיגו אותם.

משוב אמיתי בעילום שם

אלא שכדי שמנהלים זוטרים ובדרגי ביניים יצליחו לגייס את שיתוף הפעולה של צוותי העובדים, במידה שתאפשר להם להגביר משמעותית את ההישגים, עליהם לקבל משוב אמיתי מהכפיפים להם. או במילים פשוטות: עובדים יהיו מוכנים להשקיע הרבה מאוד מאמצים כדי להגיע להישגים, רק אם ירגישו שיש להם בוס שהם מרוצים ממנו.

אלא שקבלת משוב אמיתי וכן, מהעובדים, היא משימה לא פשוטה כלל. גם כשעובדים מקבלים שאלון משוב, לעיתים רחוקות ביותר הם יעיזו לתת משוב שלילי, מחשש שמצבם בחברה יורע.

חייבים להודות, כי רוב רובם של העובדים חוששים מההשלכות של משוב שלילי על המנהל הישיר או העקיף שלהם, ויעדיפו לומר את מה שהוא היה רוצה לשמוע. כדי לקבל משוב אמיתי עדיף, במקרים רבים, לאפשר לעובדים לענות על שאלונים בעילום שם.

איך להשיג משוב חיובי אמיתי

כך או כך, ההכנות לחוות הדעת צריכות להתחיל עוד הרבה לפני שמגיעים לשלב השאלון. מנהלים צריכים לוודא שהתפקוד שלהם הוא הטוב ביותר האפשרי, ושהם מתקשרים את הדרישות שלהם מהעובדים בצורה הבהירה והנכונה ביותר.

לשם כך כדאי לנקוט בכמה מהלכים:

1. להגדיר בבירור את האסטרטגיה והחזון של הארגון: לא מדובר רק במצגת של תמונות שמלוות בכמה משפטים, ושמותירה את העובדים אדישים ומנומנמים. בניית האסטרטגיה חייבת להיעשות יחד עם העובדים. יחד איתם להגדיר יעדים ויוזמות שהקבוצה תשיג.

מתברר, כי כאשר מצליחים להשיג אחוזים גבוהים של השתתפות העובדים, בין אם בשמם או בעילום שם, העובדים חשים הרבה יותר מחוייבים להצלחה הכוללת של הקבוצה.

2. להגיע למצב בו העובדים מבינים לעומק את התפקיד שמוטל עליהם ואת מהות התרומה שלהם להצלחתו הכוללת של הארגון: על המנהל לסייע לכל עובד להבין את התפקיד הספציפי שלו, איך הוא תורם לכלל הצוות, המחלקה, האגף או החטיבה, ומהי חשיבות התרומה שלו.

מנהל טוב טורח להקדיש את הזמן כדי להעביר לעובדים את המסר של מידת החשיבות שלהם. מנהל גרוע מניח כי העובדים יודעים לבד מהו תפקידם ומהי חשיבות התרומה שלהם. כאן למעשה טמון ההבדל החשוב והמכריע ביותר בין מנהל טוב למנהל רע. מחקרים שנערכו בארה"ב קובעים, כי כ-53% מהעובדים לא יודעים לקשר בין מהות התפקיד שלהם לבין תרומתם להצלחתו או כישלונו של הארגון.

3. ליזום פגישות עם העובדים על בסיס קבוע ובתדירות גבוהה: מנהלים טובים נפגשים באופן קבוע עם העובדים שלהם לבירור בעיות ושאלות שעולות מהשטח. מנהל גרוע לא מיחס חשיבות לפגישות עם עובדיו. בידקו באיזו תכיפות אתם נפגשים עם העובדים הכפיפים לכם כדי ללבן בעיות, מכשולים, שאלות או כדי לדבר על התקדמות.

4. להצטיין בהנחייתם והדרכתם (קואצ'ינג) של העובדים שלכם, ללמד אותם ולהיות להם למנטור: כלומר, ליזום מפגשים שנועדו להנחות את העובדים וללמד אותם. מפגשים אלה הם הרבה מעל ומעבר לפגישה של פעם בשנה לצורך הערכת ביצועים ודירוגם, מהסוג שרוב העובדים חרדים מפניה.

המשמעות היא פגישות של אחד על אחד באופן קבוע, שבמהלכן המנהל מספק לכל עובד משוב, בודק איתו מה ניתן לשפר, מנחה אותו איך להתקדם ומקבל ממנו רעיונות לשיפור. פגישות אלה מתבצעות על פני השנה כולה.

5. לבטא הערכה בנדיבות ולא לחשוש מפני בדיקה לעומק של הסיבות לכשלים: חשוב מאוד לתת לכל עובד להבין את כמה אתה מעריך את ההישגים שהוא השיג, את ההצלחות שלו בפרויקטים, היוזמות וכד. ובד בבד לדעת גם לנהל שיחה קשה עם עובד שכשל או שלא השקיע את המאמצים שהיה אמור להשקיע. לברר איתו ממה נבע הכשל ואיך ניתן למנוע זאת בעתיד.

אין תגובות

השאר תגובה