איך מיישמים הדרכות שמצדיקות את ההשקעה ואיך מפיקים מהן את המיטב

איך מיישמים הדרכות שמצדיקות את ההשקעה ואיך מפיקים מהן את המיטב

איך מפיקים תועלת מהדרכות, אילו הדרכות לא לעשות בשום אופן, ואיך מתמודדים עם התנגדויות להדרכה

שיתוף
הדרכה ארגונית

אתם משקיעים המון זמן וכסף בהדרכות, שולחים את העובדים ללא מעט שעות שבמהלכן הם נעדרים מהעבודה, שעבורה אתם משלמים להם משכורת, ובסוף הם עוד עלולים לעזוב את החברה ולקחת איתם את כל הידע שרכשו אצלכם. אז למה בעצם צריך הדרכות, מה צריך לעשות כדי שההדרכות ישתלמו בסופו של דבר לארגון ויתרמו להגדלת רווחי החברה, איזו מדיניות יש לנקוט במקרים של עזיבת עובד שעבר הדרכות, איך מתמודדים עם התנגדויות להדרכות (מצד מנהלים ועובדים כאחת), איך נמנעים מתחושות של כעס ותסכול (אצל העובדים ומנהליהם) שנוצרות בעקבות הדרכות מיותרות, ומה לא לעשות בשום אופן.

מנהלי משאבי אנוש מסכימים, כי חשוב מאוד להטמיע תרבות ארגונית שבמסגרתה ברור לכולם, שכל העובדים שההדרכה מיועדת להם חייבים להגיע, וכי במקרה של התנגדויות, למנהלי משאבי האנוש יש פרק זמן של דקות ספורות להוכיח שההדרכה שעל הפרק כדאית להם ותעניין אותם. במסגרת הזמן הזאת הם חייבים להסביר באופן שכולם יבינו מה יוצא להם מזה, ואיזו תובנה או איזה כלי יתווספו להם כדי לעשות את העבודה שלהם טוב יותר. כי בשורה התחתונה, אם לעובד ולמנהל שלו לא נהיר מה יוצא להם מההדרכה, יהיה קשה להחזיק אותם בחדר.

הידע תורם לרווחי הארגון

יותר ויותר ארגונים מבינים כיום, שאם הם רוצים לגייס את הטובים והמוכשרים, עליהם לזנוח את הגישה הגורסת שיש למנוע ידע מהעובד, שמא יממש אותו במקומות אחרים.

"התרבות הארגונית שלנו מוכוונת לימוד, התפתחות מקצועית והעשרת ידע", אומרת דנה ליברמן, סמנכ"לית משאבי האנוש של UPS בישראל. "אנחנו מאמינים שככל שהעובדים שלנו ילמדו יותר, וידעו יותר, כך זה יתרום יותר לשורת הרווח של החברה כולה. אבל בראש ובראשונה צריך לזכור שהדרכה צריכה להיות מתוך תוכנית, ובהתאם לאג'נדה שלפיה הארגון פועל".

איך מפיקים ערך מההדרכות?

"הדרכה שמייצרת ערך היא אתגר, שההתמודדות איתו היא בעיקר בזיהוי הצורך הנכון בארגון והצורך של העובד עצמו", אומרת נורית שגב, סמנכ"לית משאבי האנוש של חברת שסטוביץ'. "ההדרכה חייבת לענות על צורך אמיתי. אחרת היא מיותרת, והופכת לבזבוז זמן. עובד שחש שבזבזו את זמנו על הדרכה מיותרת, לא יגיע להדרכה הבאה. לכן, כדי שההדרכה תצליח, חשוב ליצור מצב בו העובד יחווה חוויה של למידה אמיתית ומשמעותית, ושהוא יבין איך ההדרכה יכולה להועיל לו, מה הוא מקבל ממנה, ואיך הוא יכול לממש וליישם את הנלמד בה.

"בד בבד יש לתת מענה לדברים נוספים, כמו למשל ליווי אישי, לימוד שיטות ניהול חדשות וכו'. ולא פחות חשוב, יש לדאוג שיהיה מנחה מעורר השראה. גם החומר המעניין ביותר והנחוץ ביותר יהיה חסר ערך אם לא יועבר בדרך שתרתק את מקבלי ההדרכה. לכן חשוב גם לבחור את המרצים הנכונים, שיודעים להעביר תכנים, להחזיק חדר, ולתת ערך.

"בסיכומו של דבר, תהליך ההדרכה צריך להיות כזה שאנשים ייהנו ממנו ויתחייבו להדרכה, ושהארגון יפיק תועלת מההדרכה שהוא השקיע בה. לשם כך, יש לוודא שההדרכה נוגעת בכמה שיותר אנשים, מייצרת ערך, וסוגרת פערי ידע".

מה מומלץ שלא לעשות בנושא הדרכה?

"לא לעשות הדרכות שאינן חיוניות", אומרת דנה ליברמן מ-UPS בישראל, "משום שזה יצור זילות של התחום שאותו מלמדים בהדרכה, והשקעת העובד בהדרכה כזאת תהיה בהתאם. אם עובד התחייב לקורס של 10 מפגשים, והוא מגיע רק לחלק מהם או בכלל לא, אז זה לא רק בזבוז כסף וזמן, זה גם מעיד על חוסר רצינות כלפי אלה שכן טרחו להגיע. הדרכה צריכה להיות מתוך תוכנית ובהתאם לאג'נדה שלפיה הארגון פועל.

"יתרה מכך", אומרת ליברמן. "מדיניות ההדרכות של UPS גורסת שיש להתמיד בהדרכות המשך. אנחנו מאמינים שעובדים צריכים לעבור כל הזמן הדרכות באופן עקבי. כלומר, הדרכות שהן המשך להדרכות קודמות. אם בתחילת הדרך העובד מקבל הדרכה מאוד אינטנסיבית, ולאחר מכן, במשך שלוש שנים הוא לא מקבל כל הדרכה שהיא, זה פוגע במקצועיותו. חייבים לבדוק את הכשירות המקצועית של העובדים, ולשמור עליה, כל הזמן, ולאורך זמן.

"אם, בתחילת הדרך לימדתי עובד להיות, לדוגמה, שליח, זה לא אומר שהוא בהכרח ידע תמיד להיות שליח טוב. כדי שהוא יהיה תמיד שליח טוב, חייבים להרחיב כל הזמן את התפקיד והידע שלו. אחרי הכול ההדרכה היא רק האמצעי. לא המטרה. תמיד צריך לזכור שהמטרה היא שמירה על כשירות ועל רמתו המקצועית של העובד.

"הדרכות עוקבות מאפשרות התעדכנות שוטפת כל הזמן. חברה היא מקצוענית אם העובדים שלה הם מקצוענים. לכן חשוב לנו לשמור על כשירותם של העובדים שלנו, הן בתחום המקצועי והן בתחום המערכות הטכנולוגיות שתומכות בתהליך המקצועי שהם מתפעלים".

מה המדיניות לגבי עובד שעוזב לאחר שקיבל הדרכות?

"עובדים שלומדים בקורסים ארוכים ומורכבים מתחייבים לעבודה בחברה במשך תקופה מסויימת", אומרת ליברמן. "עם זאת, הם לא אסירי עולם. כל מקרה נבחן לגופו, בהתאם לנסיבות. ברמה העקרונית, כשהחברה משקיעה בעובד היא מצפה לקטוף את הפירות. מצד שני, תמיד צריך לזכור, שברגע שעובד עוזב את החברה הוא הופך לשגריר שלה. כך שגם לקריטריון הזה יש משקל. חשוב לשקול בצורה רציונאלית ולחשוב על העובדים של מחר.

"יש מקרים בהם אנחנו שולחים עובדים לקורסים חיצוניים, כמו למשל ללימודים אקדמאיים. אבל מימון של לימודים מסוג זה מותנה בהצלחת הסטודנט ובעיקר בעמידתו בכל הקריטריונים. אם עובד לא יגיע לשיעורים, לא יגיש עבודות ומבחנים וכד', לא נמשיך לממן את לימודיו".

איך מתמודדים עם התנגדויות להדרכות?

"אנחנו פוגשים לא מעט התנגדויות להדרכות, ממנהלים ועובדים כאחת", אומרת נורית שגב משסטוביץ'. "כדי לגרום לכך שעובדים אכן יגיעו להדרכות, ושהמנהלים שלהם אכן ישלחו אותם להדרכות, צריך קודם כל משמעת ארגונית. זהו מרכיב קריטי שניתן להשיגו רק אם עשית עבודת הכנה טובה מראש של התאמת הלומד לנלמד".

"בכל הנוגע להדרכות המחוייבות על פי חוק", מוסיפה דנה ליברמן מ-UPS בישראל," כמו למשל, רענון חוק למניעת הטרדה מינית, כללי בטיחות וכו', יש צורך לעודד את המנהלים לשחרר את העובדים להדרכה, ולשכנע את העובדים לעבור את ההדרכה. אחת הדרכים לעשות זאת היא להנגיש את החומר בצורה נוחה, למשל, בצורה ממוחשבת, כך שהעובדים יכולים ללמוד את החומר גם מעמדות העבודה שלהם.

"צריך לדעת להנגיש מערכות למידה כך שיהיה נוח לעבור את ההדרכה במינימום הפרעה לעבודה השוטפת. בנוסף, ניתן ליישם התניות וכלים להנעה. לדוגמה, אם תעברו את ההדרכות שאתם חייבים לעבור, תוכלו לקבל גם הדרכות בתחומים אחרים, שאתם רוצים לקבל בהם הדרכות.

"יש לנו בחברה בית ספר שבו אנחנו מלמדים את כל המקצועות שנדרשים בעולם השילוח. חלק מהלומדים בו אינם עובדי החברה. אנחנו מגייסים עובדים שמעוניינים ללמוד, ויש כאן תחרות על כל כסא".

האם אתם עושים הסבות מקצוע לצורך גיוס עובדים מתחומים אחרים?

"אנחנו עוסקים במכירות בתחום הקימעונאות, ומגיעים אלינו אנשי מכירות מתחומים אחרים, כמו למשל מתחום הסלולר, מתחום הטלוויזיה הרב ערוצית וכד'", אומרת נורית שגב משסטוביץ'. "בכל תחום, איש המכירות חייב להבין לעומק את המוצר שאותו הוא מוכר. למכירת מוצרי טואלטיקה, מזון וקוסמטיקה, נדרש ידע אחר מזה שנדרש במכירת שירות או מכשירים.

"העובדים שמגיעים אלינו מחברות הסלולר ומפעילי הטלוויזיה הרב ערוצית עסקו אמנם במכירות פנים אל פנים, כמו למשל בחנויות (לא מדובר בעובדים ממרכזי שירות ומכירה), אבל קהל היעד שלהם היה הצרכנים הסופיים. לעומת זאת, הסוכנים שלנו מוכרים לקניינים, לא לצרכנים הסופיים. כאשר הם נכנסים לנקודת מכירה הם מנהלים דיאלוג אחר מזה שמנהלים מול צרכן סופי. לכן יש צורך בהכשרה.

"יש לנו תוכנית קליטה, במסגרתה, איש המכירות החדש מתלווה לקולגה, כדי ללמוד ממנו את ההתנהלות היומיומית. בד בבד, יש לנו הדרכות מוצר, במהלכן לומדים הסוכנים החדשים להכיר את המוצרים שלנו, ולהבין מה הם מוכרים. בשנה האחרונה הקמנו אקדמיה למכירות, וכל אנשי המכירות שלנו עוברים הדרכה קבועה על מוצרים, כמו גם מיומנויות רכות של מכירה, התמודדות עם התנגדויות ויציאה מאזורי נוחות".

כנס משאבי אנוש בנושא העצמת ההון האנושי

אין תגובות

השאר תגובה