שיתוף

תגמול תלוי ביצועים נהוג להעניק כאשר הארגון שואף לתגמל את המצטיינים שבין עובדיו, עבור הצטיינותם וכדי לעודד אותם להמשיך להשיג ביצועים גבוהים. מכיוון שכך, תוכניות תגמול רבות מבוססות על שיטות למדידת ביצועי עובדים.

מדידת הביצועים יכולה להתבצע בשתי שיטות:

1 ציוני הערכה:

הארגון מבצע תהליך של הערכת עובדים, ובמסגרתו נדרשים המנהלים לתת לעובדים הכפיפים להם ציון או הערכה בעל פה. כעת עולה השאלה: האם למדוד התפלגות כפויה של ציוני הערכה.

במילים אחרות, האם יש לדרוש מהמנהלים התפלגות ציוני הערכה על פי אחוזי דירוג קבועים מראש, או שעדיף לתת להם מרחב שיקול דעת ללא התפלגות שאחוזי הדירוג בה קבועים מראש.

2 תגמול בעקבות השגת יעדים שנקבעו מראש:

בשיטה זו נדרש כל מנהל להגדיר יעדים מדידים. בד בבד עליו להגדיר את הגמול שיקבלו עובדים שלא הגיעו לרף התחתון של היעד, ואת הגמול שיקבלו עובדים שהיו להם הישגים גבוהים מהיעד.

אחד האתגרים איתם מתמודדים הארגונים הוא אילו הבחנות מעוניין הארגון ליישם בהתאם לרמת הביצועים. האם הוא רוצה להעניק בונוס בגובה משכורת אחת כאשר העובד מקבל ציון טוב בהערכת ביצועים, ובונוס שווה ערך למשכורת וחצי כאשר מדובר בעובד מצטיין. או האם הארגון מעדיף להעניק למצטיינים בונוס השווה לשלוש משכורות.

ארגון שמקפיד על הבחנה מהותית בין גובה הגמול, כלומר כאשר הגמול לעובדים המצטיינים הינו גבוה משמעותית מהגמול לשאר העובדים, הוא ארגון שמשדר לעובדיו כי מצוינות היא ערך שהוא מוכן לתגמל עבורו.

הבעיה היא בדרך כלל שהתקציב הינו נתון. ולכן, עובדים שהשיגו יעדים אבל היעדים שהשיגו הינם נמוכים יותר מאלו שהשיגו המצטיינים, יקבלו פחות כסף או לא יקבלו כלל. כך עלול להווצר מצב שרק המצטיינים יקבלו בונוסים, בעוד שעובדים אחרים לא יתוגמלו עבור עמידה ביעדים או הישגים שמעבר לכך.

סוגייה מסוג אחר היא, איך ניתן למנוע מצב בו מנהל ישיר מעניק בונוס לעובדים המקורבים לו במקום למצטיינים. מסתבר שארגון שמנחה את המנהלים למדוד על פי יעדים מדידים, הרי שיעדים כאלה לא ניתנים לזיוף.

במילים אחרות, כאשר היעדים מדידים, אמות המידה מבוססות על הישגים אמיתיים ולא על אינטואיציות או על יחסים אישיים. לכן, הצבת יעדים דורשת תשומת לב של ההנהלה הבכירה.

חשוב לציין כי לא בכל התפקידים ניתן להציב יעדים כמותיים. יש תפקידים שלגביהם צריך להתבסס על יעדים איכותיים, או לחלופין, להפוך יעדים איכותיים לכמותיים. לדוגמה, ניתן לחלק את התקדמות הפרויקט על פי אבני דרך, ולהגדיר כל השגת אבן דרך כהצלחה.

תהא הדרך שתבחר אשר תהא, תהליכי ההערכה והענקת הבונוס חייבים להיות יעילים, ולכן הם חייבים להיות אמינים. יש חשיבות רבה ליצירת אווירה, ותרבות ארגונית, שבהן כל עובד מאמין שההליך הוא אכן הוגן.

חשוב להדגיש, כי ברגע שהעובדים יאבדו את האמון בכלי הערכת העובדים, הארגון יפסיד את הכלי הזה. אחרי הכול, המטרה המרכזית של תוכנית תמרוץ כזאת, היא להגביר את מוטיבציית העובדים להשגת ביצועים גבוהים.

רק כך יוכל הארגון להגיע לתוצאות שהוא שואף להגיע אליהן. ברגע שהחוליה החשובה בשרשרת תחסר, ולא תשמר ההלימה בין ביצועים לתגמול, הארגון לא ישיג את הגברת המוטיבציה של העובד, ומטרותיו לא יושגו.


אירוע משאבי האנוש השנתי 2019

כנס משאבי אנוש ומנהיגות

אין תגובות

השאר תגובה