איך להאבק בפוליטיקה פנים ארגונית שמטרפדת יצירתיות וקידום הארגון

איך להאבק בפוליטיקה פנים ארגונית שמטרפדת יצירתיות וקידום הארגון

מדוע פוליטיקה פנים ארגונית עלולה לטרפד את הצלחת הארגון, כיצד לזהות את הגורמים השליליים המניעים אותה, ובאילו אמצעים לנקוט למיגורה

שיתוף
פוליטיקה פנים ארגונית

פוליטיקה פנים ארגונית היא ה"נושא האסור". זה שאף מנהל בכיר, באף ארגון, לא מוכן לדבר עליו, וודאי שלא להודות בקיומו. אבל המציאות היא שארגונים רבים נאלצים להתמודד עם ההשלכות השליליות של פוליטיקה פנים ארגונית, ולא תמיד בהצלחה.

ככל שהחברה גדולה יותר, ומעסיקה יותר עובדים, כך גובר הסיכון שתתהווה בה פוליטיקה פנים ארגונית. ועם זאת, זה לא קורה בכל החברות. בארגונים בהם ההנהלה הבכירה מבינה את חשיבות הנושא לקידום החברה, היא מגדירה את האלימינציה של הפוליטיקה הפנימית כאחת המטרות החשובות של הארגון, ומנחילה את התפיסה הזאת למנהלים ועובדים בכל הרמות והדרגות, כחלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית.

פוליטיקה פנים ארגונית כמכשול: חברות שקרסו מול חברות שהצליחו

הסביבה הכלכלית מאתגרת דיה, גם בלי מכשולים שארגונים מציבים לעצמם בעצמם, בדמות פוליטיקה פנים ארגונית, שעלולה להיות הרסנית. במשק הישראלי יש דוגמאות לחברות גדולות שהפוליטיקה הפנים ארגונית הרסה אותן מבפנים, וברגע שנאלצו להתמודד עם אתגרים משמעותיים מבחוץ, הן קרסו.

מנגד, יש גם דוגמאות לחברות מצליחות שהקפידו שלא תהיה פוליטיקה פנים ארגונית, הקפידו לקדם את העובדים שתרמו לחברה, יצרו אווירה של שיתוף פעולה בין העובדים להשגת יעדים משותפים, ונמנעו מלתגמל עובדים שניסו להתקדם בשיטות לא מקובלות.

ארגון שרוצה להתקדם ולהגדיל את היקפי פעילותו ורווחיו בטווח הארוך, חייב להתנהל באופן שיאפשר לקדם את העובדים הטובים יותר. כלומר, אלה שתורמים יותר ומגדילים את הישגי הארגון. ולהימנע מתגמול עובדים שמקדישים את מירב מרצם וזמנם לקידום עצמם, על ידי יצירת קשרים עם העובדים שנחשבים לחזקים ברמה הפוליטית בארגון. לכן יש לוודא שהקידום והערכת העובדים מתבצעים באופן אובייקטיבי, המשקף בצורה נכונה את תרומתו של כל עובד.

"חצרות" סביב מנהלים

אלא שבפועל, כאמור, בארגונים רבים ניתן לראות עדיין מעין "חצרות" סביב מנהלים ברמות שונות. בחצרות אלה ניתן למצוא את עובדים שנבחרו להיות מקורבי המנהל הישיר הודות ל"נאמנותם" אליו, לעיתים קרובות על חשבון הנאמנות לארגון.

התופעה הזאת בולטת במיוחד בעת גלי פיטורים הנובעים ממצב כלכלי. ניתן לראות שעובדים שהגיעו להישגים משמעותיים וקידמו את הארגון (ולעתים אף קיבלו פרסים על הישגים) נמצאים ברשימות המפוטרים, בעוד שעובדים "מקורבים" שתרמו הרבה פחות, זוכים להגנה מצד מנהליהם.

איך זה בא לידי ביטוי בתקופות בהן אין גלי פיטורים? ניתן לראות קידום מהיר יותר בשכר ובתפקיד ל"מקורבי" המנהל הישיר, בעוד עובדים שתרומתם לחברה משמעותית יותר, נותרים מאחור. התוצאה של קידום ה"מקורבים" על חשבון אלה שתורמים יותר, היא בדרך כלל תסכול של האחרונים.

התסכול הזה מתבטא לא אחת באי מימוש פוטנציאל של עובדים שהיו יכולים לתרום לארגון הרבה מעבר למה שמעמדם בהיררכיה הפוליטית מאפשר להם, ולעיתים אף דוחף אותם לידי המתחרים.

תחרות לא בריאה בין מחלקות

סיבה אחרת לקיום פוליטיקה פנים ארגונית היא המאבק על משאבי הארגון המוגבלים. כאן כבר לא מדובר על עובדים מול עובדים, אלא על מחלקות מול מחלקות. בארגונים בהם אין הקפדה על שיתוף פעולה בין-מחלקתי, קורה לא אחת ששתי מחלקות מאותה חברה, מתחרות על אותו לקוח. לעיתים, המאבק בין שתי המחלקות של אותה חברה, חריף אף יותר מהמאבק של מחלקה מסוימת מול מחלקה מקבילה של המתחרים. התוצאה: תחרות פנים מחלקתית כזאת אולי תסייע לזכות בתקציב של הלקוח, אבל בסופו של דבר תגרום להורדת המחיר ולכן להכנסות קטנות יותר לחברה.

המנהלים המקצועיים, בין אם הישירים או הבכירים יותר, בדרך כלל לא יפעלו למיגור התופעה, גם במקרים בהם נגרם נזק מוכח לארגון כולו. לא משום שאין זה מתפקידם, אלא משום שהם עצמם נמצאים בדרך כלל כבר עמוק בתוך רשת ההקשרים הפוליטיים.

8 שלבים למניעת ההשלכות השליליות של הפוליטיקה הארגונית

כאן נכנסים לתמונה מנהלי משאבי האנוש. המשאב האנושי, כמו כל משאב אחר, צריך להיות מנוהל באופן יעיל שמאפשר להפיק את המירב והמיטב מכל עובד. מנהל משאבי אנוש שמעוניין למנוע את נזקי הפוליטיקה הפנים ארגונית, יכול לעשות זאת על ידי כמה פעולות:

1. תחילה, להתבונן מהצד באופן פאסיבי כדי להבין את ההתנהלות של כל מחלקה, אילו עובדים משפיעים יותר, ולעומת זאת, אילו מהעובדים תורמים יותר, מי זוכה לקידום הראוי ומי נותר מאחור.

2. לאחר מכן יש לאתר לאילו מהעובדים יש יותר פוטנציאל בלתי ממומש ולברר למה הוא לא ממומש.

3. לאתר אילו עובדים מדריכים עובדים אחרים, לוקחים אותם תחת חסותם וחולקים איתם את הידע שלהם; ולעומת זאת אילו עובדים פועלים בצורה מניפולטיבית, מנצלים עובדים אחרים לתועלתם האישית, ומונעים מעובדים טובים להתבטא.

4. לאתר אילו מהעובדים הם המוח המניע את המחלקה, מה מעמדם, והאם ובאיזו מידה הם זוכים להקשבה ולהערכה הראויה מצד המנהלים.

5. לאחר שהושלמו ארבעת השלבים הראשונים, יש להתחיל לאתר, אילו מהעובדים עובדים תוך שיתוף פעולה עם עובדים אחרים באופן שמגדיל את התועלת לארגון, ולעומת זאת, אילו קליקות מתקיימות, האם הקליקה ממדרת עובדים טובים שאינם משתייכים אליה, והאם מדובר בקליקה שמייצרת ערך או כזו שפועלת בצורה הרסנית.

6. בנוסף, כדאי לאתר אילו עובדים יוצרים קונפליקטים, מי מנהל קונפליקטים בצורה בונה ונכונה, מי הם מבצעי המניפולציות, ומי גורם לעבודה לזרום בצורה מיטבית.

7. ולבסוף, לכמת את הנזקים הנגרמים לארגון כתוצאה מההשלכות השליליות של הפוליטיקה הפנים ארגונית. כלומר, לתרגם אותם לנתונים מספריים שמוכיחים את התועלת שיכולה לצמוח לארגון עם מיגורה של הפוליטיקה הפנימית.

8. את כל הנתונים המספריים הללו יש להביא אל ההנהלה הבכירה, להמחיש למה חשוב לשנות את המצב, ולגייס את ההנהלה הבכירה למיגור התופעות השליליות הכרוכות בפוליטיקה הפנים ארגונית.

יריד משאבי אנוש 2022 - ריבוע

אין תגובות

השאר תגובה