שיתוף

אי שם לקראת שנות ה-90, חברת תוכנה ישראלית, מהגדולות ביותר במשק הישראלי, רכשה חברת תוכנה אמריקאית קטנה שעסקה בתחום המשלים לזה של החברה הרוכשת.

לחברה הרוכשת יש פלטפורמה ענפה של פתרונות לתחום ה-IT והיא שואפת תמיד לספק לכל לקוח פתרון שלם מקצה לקצה.

את הפתרון הספציפי שהיה לחברה הנרכשת, לא פיתחו בחברה הרוכשת ולכן רכישתה נראתה, לפחות על הנייר, כמאוד סינרגטית ובעלת פוטנציאל לשדרג את הפתרון הכולל של החברה הרוכשת ולתרום לתוצאות הכספיות.

הנהלת החברה הרוכשת ראתה לפניה שלוש מטרות:

1 להוסיף טכנולוגיה חדשה אל סל הפתרונות של החברה (הרוכשת), ובכך לחסוך את הצורך להשקיע בפיתוח הטכנולוגיה מבראשית.

2  להכנס לשווקים חדשים, על ידי צירוף לקוחותיה של החברה הנרכשת, שכבר רכשו את הפתרון של החברה הנרכשת, ושהודות לרכישה ניתן בקלות לספק להם פתרונות משלימים – אותם מספקת החברה הרוכשת.

זאת, משום שהחברה הרוכשת מספקת ללקוחותיה פתרון כולל שמכיל מגוון שירותים.

3 להציע ללקוחותיה הקיימים של החברה הרוכשת, וללקוחותיה העתידיים, פתרון כולל שהוא רחב יותר וכולל יותר טכנולוגיות המשתלבות זו עם זו.

 בעת הרכישה, הנהלת החברה הרוכשת היתה מרוצה מאוד מהרכישה כמו גם מהמחיר שהצליחה להשיג ברכישה.

בעלי המניות היו מרוצים משום שהיה נראה כי הרכישה תייצר בעתיד תוצאות עסקיות טובות יותר.

ומייסד החברה הנרכשת, שמכר את החברה אותה יסד וניהל, היה מרוצה משום שקיבל כמעט את כל תמורת הרכישה במזומן ופרש לדרכו.

מי לא היה מרוצה? העובדים של החברה הנרכשת. ביום בהיר אחד הונחתו עליהם מנהלים שלא הכירו ולא ידעו איך לתקשר איתם, הם (העובדים) לא ידעו מהן הסמכויות שלהם והאם יש איזשהו תחום החלטות שהם יכולים לקבל בעצמם.

בנוסף, הם היו צריכים להתרגל באופן מיידי לעבוד בחברה מאוד היררכית ומסורבלת בקבלת החלטות, לאחר שהורגלו לעבוד בסטרט אפ שהוא זריז בקבלת החלטות וחסר היררכייה.

אבל המכה הקשה ביותר נחתה על עובדי החברה הנרכשת בעת שנודע להם כי כל האופציות שהיו להם בעת שעבדו בסטרט אפ, לא יומרו לאופציות או למניות של החברה הרוכשת, משום שהרכישה היתה במזומן.

המנכ"ל הקודם שלהם, שנעלם לבלי שוב, לקח איתו את כל התמורה, והאופציות שנותרו בידיהם כבר לא היו  שוות את הנייר שעליהן הן כתובות.

העובדים הממורמרים עזבו בזה אחר זה, ובתוך חודשים ספורים לא נותר מהם איש בחברה הרוכשת.

בלי מהנדסי התוכנה של החברה הנרכשת, הפתרון הטכנולוגי של החברה הנרכשת הפך חסר כל תועלת. שהרי הידע נמצא אצלם. אצל אלה שעזבו.

בנוסף, בהיעדרם של מהנדסי התוכנה ששימשו כאנשי המכירות והשיווק של החברה הנרכשת (מכירת תוכנה דורשת מהנדסי תוכנה שימכרו אותה לפחות בשלב הקדם-מכירה), לא היה מי שימכור את הפתרון ללקוחות הקיימים של החברה הנרכשת, ולא היה מי שימכור, יסביר ויטמיע את הפתרון עבור הלקוחות החדשים, בין אם של החברה הרוכשת או של לקוחות חדשים לחלוטין.

בסיכומו של דבר הרכישה נכשלה כשלון חרוץ. כך קרה, שהחברה הרוכשת אמנם שילמה מחיר יחסית נמוך עבור רכישת החברה הקטנה, אבל כל הכסף הזה ירד לטימיון.

פרט לנזק הכספי שנגרם לחברה הרוכשת, היה גם נזק תדמיתי לחברה, בשני מישורים.

האחד הוא מישור המוניטין של החברה בקרב לקוחותיה, שכן מרגע כשלון הרכישה לקוחותיה החלו לשים לב שחסר לה פתרון, שהם יכולים למצוא אצל המתחרים שלה.

אבל מה שיותר חמור הוא, שמייסדים של חברות שהיה אכפת להם מהעובדים שלהם, החלו להרתע מפני מכירת החברה שלהם לאותה חברת ענק.

אם מנהלי משאבי האנוש היו מעורבים במידה רבה יותר ברכישה, יתכן שהם היו שמים דגש חזק יותר על שילוב תרבויות ארגוניות וקליטה מוצלחת יותר של עובדי החברה הנרכשת.

אשר לתמורת הרכישה: היה עדיף שהחברה הרוכשת היתה ממירה את האופציות שהיו בידי עובדי החברה הנרכשת, לאופציות למניותיה שלה.

מאחר שהחברה הרוכשת לא רצתה לקחת על עצמה חוב הוני (אופציות למניות) כלפי העובדים, עדיף היה שהיא היתה מקצה לעובדי החברה הנרכשת אופציות למניותיה שלה.

אם היתה עושה כך, יתכן מאוד שעובדי החברה הנרכשת היו נשארים בחברה הממוזגת, מסייעים לפתח את המוצר ולשלבו בפתרון הכולל של החברה הנרכשת.

יתרה מכך, אופציות למניות נחשבות ל"אזיקי זהב". מהרגע שהעובד מצטרף לחברה (בין אם בגיוס רגיל או בעקבות רכישת חברה), נהוג להקצות לו אופציות למניות החברה.

מרגע ההקצאה האופציות נמצאות אצל נאמן במשך ארבע שנים, שבסופן העובד מקבל אותן.

דרך זו מאפשרת לחברה לשמר את העובדים במשך ארבע שנים (לפחות), שכן הם יודעים שבסוף אותן שנים ממתין להם גמול ששווה הרבה מאוד כסף.  

סדנת פרזנטציה אפקטיבית והעברת מסרים מרחוק

אין תגובות

השאר תגובה